"Mi máxima ambición es crecer en número de clientes y en patrimonio"
Adela Martín revolucionó la banca privada en Bankinter y sus logros hicieron que los responsables del Santander se fijaran en ella para dirigir Santander Private Banking, un banco donde el cliente «es el centro» y «construimos nuestra estrategia en torno a él» y donde su «máxima ambición» es crecer en número de clientes y en patrimonio.
Adela Martín revolucionó la banca privada en Bankinter y sus logros hicieron que los responsables del Santander se fijaran en ella para dirigir Santander Private Banking, un banco donde el cliente «es el centro» y «construimos nuestra estrategia en torno a él» y donde su «máxima ambición» es crecer en número de clientes y en patrimonio.
Ella lo reconoce: «aunque solo llevo cuatro meses aquí parece que llevo toda la vida». Y es que su integración en Santander Private Banking ha sido «excelente». Licenciada en Administración y Dirección de Empresas, MBA por el IE y PDD por el IESE, está especializada en la gestión de grandes patrimonios y durante seis años fue directora de Banca Privada en Bankinter donde 'revolucionó' esta división. Ahora es responsable de gestionar un patrimonio de 90.000 millones de euros, lo que supone para ella una «gran oportunidad», y se ha propuesto convertir a Santander Private Banking «en una banca privada de referencia».
Usted transformó la banca privada de Bankinter contratando a banqueros de la competencia, aumentado el patrimonio gestionado, el número de clientes y convirtiendo a esta entidad en la segunda firma por sicavs gestionadas. ¿Esta estrategia la está aplicando en Santander Private Banking?
En el escaso tiempo que llevo en Santander Private Banking mi palabra es crecimiento. Mi máxima ambición y la de todo mi equipo es crecer en volumen de patrimonio bajo gestión y en número de clientes y para ello vamos a apoyarnos en nuestras capacidades internas. Tenemos un equipo con una especialización extraordinaria que será la piedra angular de nuestras estrategias de crecimiento. Un crecimiento basado en la calidad, buscando satisfacer las necesidades del cliente y apoyado en el trabajo de equipo.
Lleva cuatro meses en Santander Private Banking, ¿qué balance hace de este periodo y qué iniciativas ha tomado?
Aunque solo llevo cuatro meses trabajando aquí parece que llevo toda la vida. La acogida que he tenido por parte de los profesionales del banco y de los equipos ha sido excelente. Ha sido una etapa de integración muy rápida. Estamos trabajando para convertirnos en referencia, en un modelo de banca privada integrado en una red de oficinas. Este banco tiene muchas capacidades, con una red de oficinas grande y con banqueros especializados, y estamos afinando las características del modelo para llegar a un perfil de cliente de más de 500.000 euros, que es donde empieza nuestra banca privada, y para poner a su servicio todas esas capacidades.
¿Es muy diferente gestionar la banca privada de una entidad como Bankinter a hacerlo de una entidad como Santander Private Banking España, líder en el segmento de grandes patrimonios? ¿Qué diferencias existen?
Es un gran reto profesional por la dimensión que tiene Banco Santander en España. Somos líderes en banca privada y el volumen de patrimonio gestionado es muy grande. Afortunadamente, esto hace que esté rodeada de un gran equipo, no solo de banca privada sino mucho más amplio y muy especializado, que pone todas tus capacidades al servicio de la banca privada. Me refiero a las áreas de tesorería y de productos y a la colaboración con otros segmentos como empresas, instituciones, grandes clientes... Todo ello es un reto y supone una gran oportunidad.
¿En qué basa su modelo de negocio de banca privada y su filosofía de gestión?
Nuestro modelo de negocio se basa en tres pilares: utilizar al máximo la capilaridad de nuestra red de oficinas tradicionales, ya que podemos llegar con ella a los clientes con grandes patrimonios de toda la geografía española. Eso nos da cercanía, proactividad y proximidad. También contamos con un grupo de banqueros especialistas en la gestión y con el asesoramiento patrimonial. Estos especialistas están apoyados en equipos centrales de gestión de activos y de planificación patrimonial, especialistas en productos que nos permiten tener, además, una tercera capa de especialización para nuestros clientes y llegar a las necesidades más sofisticadas. Ese 'mix' de cercanía y especialización es clave en nuestro modelo de gestión de banca privada.
¿Tener detrás un grupo consolidado como Santander facilita su gestión o ralentiza la puesta en marcha de iniciativas?
Santander es un banco tremendamente dinámico, donde los movimientos suceden muy rápido, donde hay un ansia por hacer bien las cosas y por hacerlas rápido, porque las iniciativas lleguen pronto al cliente, que no se queden en los servicios centrales, que lleguen a la red. Tener un gran banco detrás y una gran marca con capacidades globales internacionales supone para mí tener una gran herramienta y en absoluto una carga ni una complejidad. También es muy importante la solvencia de la marca para el cliente de banca privada. El reconocimiento de la marca de Banco Santander es indiscutible y esto es un apoyo muy grande en banca privada.
¿Continuará con su política de fichajes?
Mi máxima prioridad ahora es desarrollar el talento interno. Tenemos unos equipos en el banco muy buenos. El segmento de banca privada es un segmento aspiracional que denota desarrollo profesional para otros equipos comerciales del banco y lo que estamos haciendo es desarrollar equipos cantera, queremos tener cantera en banca privada, talento joven. Para ello estamos desarrollando herramientas de formación y planes de carrera con los equipos internos de banca privada y de otros negocios y segmentos del banco y estoy muy contenta. Esa es nuestra máxima prioridad. Pero nada es descartable, en un momento dado puede haber necesidades puntuales que haya que cubrir.
¿Qué significa la red de oficinas bancarias de Santander para su banca privada?
Lo significa todo. Ser una banca privada integrada en una red de oficinas significa llegar a sitios donde de otra manera no puedes llegar. El conocimiento que tienen los directores tradicionales de las oficinas de los clientes y no clientes de las plazas donde están no es posible de otra manera. La red de oficinas supone cercanía y proximidad. Cercanía física y proximidad desde el punto de vista de las necesidades del cliente. También supone proactividad. El director de la oficina detecta la necesidad del cliente y cuenta con el banquero para cubrir esa necesidad y darle el grado de asesoramiento y especialización que el director de la oficina no tiene. Esto es fundamental en nuestro modelo de banca privada.
¿Practican arquitectura abierta?
Sí para nosotros es muy importante y la fomentamos abiertamente. Hacemos una selección de fondos muy exhaustiva y trabajamos con todas las gestoras de fondos grandes. Tenemos una 'focus list' y un equipo muy importante de gestión de carteras, con unos perfiles nada estandarizados, muy a la medida de las necesidades de los clientes, con un equipo centralizado de gestión. Un ejemplo es nuestro perfil equilibrado, que va del cero al 60 por ciento de renta variable, aquí estamos dando rentabilidades en el año del 7 por ciento frente a un 'benchmark' del 1 por ciento. Esto es un gran valor para nuestros clientes en momentos en los que obtener rentabilidad es muy complicado.
¿Los clientes están asumiendo mayor riesgo para conseguir más rentabilidad?
Sí, pero con mucha moderación. Los clientes que tienen un perfil de riesgo conservador suelen mantenerlo a lo largo del tiempo. Es cierto que a medida que las circunstancias cambian, se puede modificar algo el perfil de riesgo de los clientes, pero no hay cambios agresivos. También es una labor del banquero saber detectar ese equilibrio entre rentabilidad y riesgo. Debe saber explicar a un cliente dónde están las oportunidades y los riesgos cuando acomete una inversión, qué grado de iliquidez va a tener y cuáles son las consecuencias fiscales del vehículo de inversión que elija.
¿Qué perfiles tienen sus clientes de banca privada?
Poseen un patrimonio superior a 500.000 euros. Algunos tienen un grado de sofisticación muy alto, buscan unas propuestas muy especializadas y por eso tenemos un equipo centralizado de planificación patrimonial y gestión de activos. Pero también tenemos clientes con necesidades más sencillas, que buscan la cercanía y la operatividad. Por ello, somos muy adaptables, ponemos al servicio del cliente aquel banquero que más se adapta a su perfil. Cubrimos perfiles muy distintos y lo bueno es saber adaptarnos a esos perfiles.
¿Cuáles son sus objetivos a corto y medio plazo para la entidad y qué estrategias va a seguir para conseguirlos?
Acometer un proyecto nuevo tiene que darte un plus de ambición y nuestro objetivo en banca privada es crecer. Crecer en número de clientes, en clientes vinculados, en patrimonio. Nuestros objetivos a corto plazo van en dirección al crecimiento, pero también a mejorar nuestros estándares de calidad que tienen que ver con todo lo relacionado con el mundo de la transaccionalidad del cliente, de su día a día en nuestras oficinas tradicionales. Que esta sea una experiencia muy ágil y que cuando un cliente tenga una necesidad bancaria cotidiana la cubramos de manera ágil, rápida y sencilla y que cuando tenga una necesidad de asesoramiento nuestros banqueros la cubran en tiempo y forma, y cuando haga falta un grado de especialización mayor tengamos centralizados los profesionales que pueden satisfacer esa necesidad. En resumen, nuestros objetivos tienen que ver con ser una referencia en banca privada y que la calidad del servicio ofrecido a nuestros clientes sea la óptima.
«REAL ESTATE ES UN ACTIVO DONDE VEMOS BUENAS EXPECTATIVAS»
En un escenario con los tipos de interés próximos a cero, Adela Martín señala que aún quedan tres tipos de activos donde encontrar valor: la renta variable, dirigida a un inversor «dispuesto a asumir ciertos riesgos»; una categoría de activos de retorno absoluto, que «encaja bien con perfiles un poco más conservadores». Se tratan, según ella, de productos estructurados garantizados para clientes con mayor aversión al riesgo. Y el tercer activo que aporta valor al accionista es, a su juicio, el real estate, «donde vemos que hay buenas expectativas de cara a este año y a los próximos ejercicios». Reconoce que es un activo donde invertir ahora y una parte de «nuestros clientes prefieren invertir en inmuebles». «Esas son las tres categorías donde vemos más rentabilidad», asegura.
