El agujero de Isolux llega a 3.830 millones, cinco veces más de lo estimados

Los números rojos del grupo Isolux son muy superiores a los calculados por la empresa. En concreto, el agujero patrimonial alcanza los 3.830 millones, según el informe realizado por sus administradores concursales y publicado este martes. Una cifra cinco veces superior a los 801 millones estimados por la compañía. Así, la deuda total es de 5.695,3 millones, mientras que los activos suman 1.865 millones.

La constructora se declaró en concurso de acreedores en julio de 2017, lo que supuso una de las mayores quiebras empresariales del país. Según el informe, en el momento de entrada en concurso la situación de caja disponible en España era muy limitada -apenas para cubrir los pagos operativos de un mes- y las previsiones iniciales de flujo de caja mostraban que en agosto se producirían tensiones de liquidez.

«El grupo trató de reducir estos niveles de endeudamiento alcanzando acuerdos con fondos de inversión y con dos intentos de salir a Bolsa, pero los primeros no se lograron mantener en el tiempo y los intentos de cotizar resultaron finalmente fallidos», señalan los administradores. Además, explican que el rescate realizado por la veintena de bancos acreedores un año antes de quebrar fue "insuficiente" para sanear la compañía. «No fue suficiente para estabilizar la situación y ayudar a recuperar un nivel de actividad que permitiera asegurar la viabilidad económica y evitar la insolvencia», argumentan.

Asimismo, recuerdan que la delicada situación de Isolux está relacionada con la caída de la inversión en obra pública por la crisis, lo que redujo el número de pedidos. Al mismo tiempo, los proyectos internacionales conseguidos no lograron compensar esta disminución. Sin embargo, las necesidades de financiación que requerían las obras se mantuvieron, lo que provocó que el grupo elevara enormemente su deuda.

Una vez declarado en concurso de acreedores se diagnosticó que no era viable tratar de mantener la actividad histórica de construcción del grupo y que, por tanto, había que priorizar la venta, traspaso y liquidación tanto de proyectos como de unidades de negocio. El informe recuerda que la compañía tenía 119 obras con cartera pendiente de ejecutar, de las cuales estaban activas un 33% (39 obras) y paradas un 67% (80 obras). Así, los pasos a seguir fueron la venta del negocio nacional, lo que supuso un ERE para toda la plantilla (500 trabajadores) y el proceso actual de desprenderse de activos viables.