Reinventando Volkswagen

En noviembre de 2014, los peces gordos de la industria automovilística alemana se reunieron en la planta 19 de un club privado con unas espectaculares vistas sobre Berlín para celebrar una ceremonia sobre los mejores coches del año.

Mientras docenas de ejecutivos de primera línea bebían vino alegremente, el consejero delegado de Porsche, Matthias Müller, recibió tres premios Volante de Oro (Volkswagen recibió seis en total). Sin embargo, puede que la cosa más valiosa que Müller recogió esa noche fuese la tarjeta de visita de Thomas Sedran, un ex consultor que también desempeñó el cargo de consejero delegado en Opel (General Motors).

Poco después de ser nombrado consejero delegado de Volkswagen, un año después, Müller llamó a Sedran. La empresa había reconocido haber trucado 11 millones de vehículos diesel en los test de emisiones y ahora era vilipendiada por haber mancillado el significado de la marca "maid in Germany".

Müller le invitó a la sede de Volkswagen en Wolfsburgo por su trabajo reestructurando las operaciones de General Motors en Europa, incluyendo la tarea políticamente delicada de cerrar una fábrica alemana de Opel.

Durante décadas, muy pocos han tratado de cambiar la cultura de Volkswagen y Müller quería a alguien de fuera para que le ofreciera opiniones no contaminadas. Aquel día, Sedran subrayó que Volkswagen debía superar la tormenta del escándalo a la vez que invertía en cambios disruptivos para la industria. Menos de un mes después, Müller contrató a Sedran para el puesto de nueva creación de jefe de estrategia con el objetivo de eliminar ineficiencias y trazar una nueva hoja de ruta para un coloso de 620.000 trabajadores, 121 fábricas y 13 marcas que van desde la económica Skoda a la extravagante Lamborghini. "Cuando Müller me llamó, pensé ¡estupendo!, ¡qué oportunidad!. Mi trabajo es pisarle los callos a un montón de gente", dice jocosamente Sedran.

Y es que Volkswagen necesita que le pisen un poco los callos. Incluso que se los pisoteen. Como todos los grandes productores automovilísticos, la compañía debe invertir miles de millones de dólares para adaptarse a la irrupción del coche eléctrico y a la conducción automatizada. Asimismo, tiene otros retos: Su marca estrella es apenas rentable y se enfrenta a investigaciones criminales, cientos de demandas y un incalculable daño a su imagen por el escándalo de las emisiones. Incluso aunque haya reservado 18.200 millones de euros para multas e indemnizaciones, su valor de mercado se ha desplomado unos 10.300 millones de euros (más de un 13%) y sus ventas en Estados Unidos han caído un 10% este año.

En ese sentido, superar el escándalo requerirá algo más que pagar indemnizaciones y desarrollar coches eléctricos. Por eso, Müller está usando la rehabilitación de la imagen como excusa para realizar una revisión más general de la compañía. Por ejemplo, ha convertido el inglés en lengua oficial de la compañía (un pequeño pero notable cambio para la multinacional) y dice que VW debe redefinir su rígido y jerárquico sistema de gestión, así como relajar la atmósfera de miedo. "Necesitamos tener el coraje para cometer errores. Si podemos combinar el nuevo mundo con el antiguo, tendremos éxito", dice.

Contratar a un recién llegado como Sedran fue una primera señal de la intención de Müller de combinar ambos mundos y superar los instintos conservadores de la empresa. Un conjunto de ejecutivos con corbatas ha supervisado la gestión de Volkswagen desde hace mucho tiempo y la mayoría de los asientos del consejo de supervisión están ocupados por representantes de los trabajadores o políticos del estado de Baja Sajonia, cuna de la compañía. Para implementar cualquier cambio real en Volkswagen, "necesitas mucha negociación para garantizarte el apoyo político y de la fuerza de trabajo", dice Jürgen Pieper, jefe de análisis en Bankhaus Metzler.

Para una compañía construida alrededor de la movilidad, Volkswagen es bastante estática, con un récord de éxitos que nunca ha necesitado de un análisis a fondo sobre su bizantina organización.

Sus instalaciones de Wolfsburgo (un revoltijo de vestíbulos de fábrica y de edificios de oficinas que ocupa un área tan grande como Mónaco) fue fundado por los nazis en 1930 para dar luz "al coche del pueblo". El apoyo estatal y el aislamiento respecto a otros centros industriales alemanes contribuyeron a construir una cultura insular con sus propios rituales.

Por ejemplo, hay privilegios por pertenecer a este club como el "Servicio Fábrica" (3.400 abastecedores y custodios que reciben el mismo salario que los trabajadores que ensamblan los Golf y los Tiguan). Además, cuenta con un carnicero propio prepara más de siete millones de salchichas al año y un centro de flores que sirve los pedidos de los empleados. Y siempre se ha estilado un trato muy deferencial con la autoridad, con empleados saliendo del ascensor para dejar sitio a un superior y comidas en el comedor ejecutivo servidas bajo brillantes campanas de plata.

Müller y Sedran han recortado las competencias del Comité de Estrategia de Producto (O PSK, según sus siglas en inglés), un politburó que ha dominado cualquier aspecto relacionado con el desarrollo de la compañía. Antes del cambio, los equipos de ingeniería, ventas y finanzas compartían la responsabilidad, con el PSK resolviendo las inevitables disputas y añadiendo con frecuencia nuevas funciones sugeridas por los ingenieros, incrementando los costes y la complejidad. Hoy, el gerente a cargo de un modelo debe garantizar que cualquier nueva funcionalidad generará los suficientes ingresos como para justificar su gasto.

Sedran ha presionado para agilizar el área de operaciones de componentes, que afecta a más de 70.000 trabajadores en más de dos docenas de lugares. Esto ha enfadado a algunos directivos, porque amenazó con quitar lucrativos negocios a algunas marcas, pero el objetivo es promover el ahorro a nivel global. "Los costes son enormes. Necesitamos disciplina para sobrevivir", dice Sedran.

Un área clave de reforma son los costes laborales. Volkswagen emplea a alrededor de un 80% más trabajadores que Toyota para producir un número similar de vehículos. En noviembre, Volkswagen alcanzó un acuerdo laboral que supone un hito, con el poderoso consejo de los trabajadores aceptando recortar hasta 30.000 puestos y recortar los costes anuales de la compañía en 3.700 millones de cara a 2020. "Sabemos que hay que hacer las cosas de manera diferente, pero tiene que ser algo justo", dice Bernd Osterloh, jefe del consejo de trabajo de Volkswagen.

Asimismo, el cambio a un paradigma dominado por los coches eléctricos significará contar con menos personas instalando motores y más expertos en desarrollo de software y computación en la nube.

Volkswagen todavía no está preparada para este cambio pero se están dando pasos en esa dirección. En un edificio de Wolsburgo hay un centenar de personas trabajando en la respuesta de la compañía al Modelo 3 de Tesla, que costará 35.000 dólares y saldrá el año que viene.

Con el objetivo de vender tres millones de coches eléctricos dentro de una década también fue contratado Christian Senger, otro nuevo directivo, con experiencia en BMW y el fabricante de componentes Continental.

En última instancia, el éxito no es acertar con un solo proyecto de alto nivel sino reducir el tamaño y complejidad de Volkswagen. Y es que la cartera del fabricante de coches se ha inflado en los últimos años hasta los 330 modelos. El Golf, por ejemplo, incluye 89 modelos de volantes.

A ese respecto, la compañía está empezando a reducir tamaño, con planes para eliminar 15.000 variantes de piezas y prototipos de coches en al menos un tercio.

También ha invertido 300 millones de dólares en una aplicación de taxis llamada Gett, que formará el núcleo duro de Moia, una nueva marca de servicios de movilidad. Este tipo de decisiones son significativas del tipo de cambio que Volkswagen necesita para sobrevivir cuando los vehículos con batería sean la norma y se compren menos coches a favor de servicios de movilidad como el de Uber. "Estamos realizando un cambio tridimensional. Estamos haciendo progresos en todas las áreas", asevera Sedran.