Empresas y directivos

El secreto de Zara

La mayor compañía de moda minorista avanza con decisión, mientras el resto del sector titubea. «Todo el sector está intentando copiar su capacidad a la hora de diseñar». Este es su secreto.

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En el interior de un enorme edificio de cemento y cristal del tamaño de un hangar para aviones en Arteixo, 10 diseñadores merodean en torno a una modelo que luce un pantalón cropped gris y una blazer azul marino cruzada. Jerséis, camisas y trajes se extienden por el suelo de losas blancas, mientras las costureras ataviadas con bata de laboratorio blanca cosen prototipos en la sala de al lado. «Es clásico, pero nuevo al mismo tiempo», afirma una mujer china. «No me convencen los modelos tan atrevidos», replica una mujer británica, con zapatillas blancas y falda larga y suelta. Otros asienten o expresan dudas. 

Esta tribu internacional de treintañeros constituye una parte importante del éxito de Zara, la marca que en las últimas cuatro décadas ha pasado de tener una sola tienda en La Coruña, a convertirse en el mayor fabricante minorista de moda de todo el mundo. Mientras el equipo debate sobre si la colección es demasiado sencilla o arriesgada, queda claro que no hay una persona al cargo. Juan Mendivil, un comprador de ropa de caballero, lanza opiniones, pero no tiene la última decisión; todos tienen algo que decir. Al final, se ponen de acuerdo en los colores y cortes tradicionales para Europa y los patrones más arriesgados para China, donde las ventas indican que estos estilos son más populares. 

Al contrario que sus rivales, como Gap, H&M y Primark, Zara no cuenta con un jefe de diseño, y su jerarquía no está clara. Sus 350 diseñadores cuentan con unos niveles incomparables de independencia a la hora de aprobar productos y campañas y lanzan estilos nuevos a las tiendas dos veces por semana. Siguiendo los datos que indican lo que se vende y lo que no, los equipos desarrollan la moda de las próximas semanas. Todas las mañanas, el personal de Arteixo detecta qué resulta más popular, analizando los datos de ventas y los miles de comentarios de los clientes, gerentes de las tiendas y directores de cada país en ciudades tan dispares como Taipéi, Moscú y Nueva York.

La cultura de Zara no es tan fácil de copiar como sus últimas tendencias en el mundo de la moda, lo que explica en parte por qué Inditex, su matriz, avanza con paso firme en su exitoso camino, mientras la mayoría de minoristas del sector experimentan dificultades. American Apparel se declaró en concurso de acreedores en noviembre por segunda vez; en las tiendas de Gap, han caído las ventas, y en H&M, los beneficios. Sin embargo, Inditex ha seguido avanzando con paso firme con un incremento del 11 por ciento de sus ingresos en el primer semestre. «No existe una fórmula mágica», afirma Pablo Isla, presidente y director ejecutivo de Inditex. «No hay estrellas. Somos capaces de reaccionar a los datos a lo largo de la temporada, pero al final, lo que ofrecemos a nuestros clientes es moda, y ahí siempre hay un elemento humano». 

Ortega

Bajo el control del multimillonario Amancio Ortega, que ocupa el segundo puesto en la lista de personas más ricas del mundo y que incluso llego a superar esporádicamente a Bill Gates este año, Inditex ha declarado 20.900 millones de euros (22.200 millones de dólares) en ventas el año pasado, en sus 7.100 tiendas de 93 países. Otras marcas de Inditex, como Bershka, Massimo Dutti, y Pull & Bear también están creciendo, pero Zara sigue suponiendo dos terceras partes de las ventas. Ortega fichó a Isla, el típico empleado de banca, antiguo directivo del Banco Popular, para ocupar el cargo de director ejecutivo, aunque aún no se ha jubilado. A sus 80 años, sigue acudiendo todos los días al trabajo y suele unirse al departamento de mujer de Zara, donde su hija Marta, de 32 años, trabaja en el equipo comercial, tras una temporada en Bershka. Aunque a veces se le vea paseando a su perro Pepe por este pueblo, cercano a La Coruña, Ortega sigue siendo uno de los multimillonarios más discretos, y deja en manos de Isla la tarea de supervisar el grupo Inditex. 

Una de las preocupaciones de Zara consiste en gestionar su crecimiento, afirma Andy Hughes, analista del sector minorista en UBS. Las ventas de Inditex se han multiplicado casi por dos desde 2009, y ahora Isla está abriendo tiendas nuevas a un ritmo menor, concentrándose más bien en un reducido número de localizaciones emblemáticas y en el sector online. Otra preocupación es que sus rivales logren copiar la velocidad de respuesta de Zara. «Todo el sector está intentando copiar su capacidad a la hora de diseñar», afirma Hughes. «Nadie podrá alcanzar a Inditex, pero podría reducirse la ventaja».

Isla reniega de la etiqueta de fast-fashion de Zara, y afirma que no refleja el tiempo y la dedicación a la hora de diseñar cada prenda. Además, afirma que los analistas confieren demasiada importancia a la elogiada cadena de suministro de Inditex; una red de fábricas en España, Portugal y Marruecos, donde se da forma al 60 por ciento de sus productos. 

Gracias a la cercanía con su centro de producción, Inditex es capaz de cambiar rápidamente de dirección si cambia el tiempo o las tendencias de la moda, haciendo llegar diseños nuevos a sus tiendas en tan solo dos o tres semanas, mientras que sus rivales fletan cargueros que tienen que cruzar el océano. 

Igual de importante es la forma en que Inditex obtiene ideas de sus clientes, afirma Isla, en lugar de diseñar colecciones con meses de antelación y tener que incitar a las compras con publicidad. Mientras que el analista afirma que H&M destina nada menos que el 4 por ciento de sus ventas a publicidad, Inditex prácticamente no cuenta con presupuesto para publicidad, más allá del marketing en medios sociales. Desde 2010, los datos de lo que quieren los clientes han ido aumentado con la información que aportan las ventas online, gracias a la publicación de diseños nuevos dos veces por semana en la web de Zara, que se destacan con fotos de sesiones que se realizan sobre la marcha en Arteixo. Un día lluvioso de noviembre, los analistas y gestores comerciales analizan una información en sus ordenadores del tamaño de 22 campos de fútbol, e invitan a participar activamente a los diseñadores. «Sin el diseño, no habría nada», afirma Isla, sentado en una mesa de conferencias de madera clara, en la sede minimalista de la compañía. «No se trata de una fórmula». 

Esto significa que los diseñadores están siempre rectificando. Cuando las guerreras se convirtieron en el producto estrella este otoño, el equipo comercial pidió a los diseñadores que las siguieran reinventando con tejidos y cortes nuevos. En mayo, un abrigo azul y blanco sin cuello de mujer de 69,99 libras (unos 102 dólares por aquel entonces) creó tal expectación que dos fans crearon una cuenta de Instagram «@thatcoat» para documentar aquella locura; y su preció pasó de 69 dólares a 189. «La clave del éxito de Inditex son sus tiempos de reacción predominantemente cortos, que confieren un elevado grado de novedad a sus colecciones», afirma Anne Critchlow, analista minorista en Société Générale.

Cerca de dos tercios de los productos de Inditex se generan en plazos cortos, frente al 20 por ciento de la mayoría de los minoristas, afirma. La gestión de producciones pequeñas permite a Zara testar sus diseños en diferentes mercados sin tener que contar con el stock que tendría que acumular para poder contar con descuentos importantes. Esto confiere a Inditex uno de los inventarios a final de año más bajos del sector, afirma Richard Hyman, analista independiente en Londres. «Es una compañía que rompe moldes», afirma. «En realidad, no tiene temporadas, como suelen tener los minoristas de moda».

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