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贚TIMOS PLANES DE LA ENTIDAD

Banco Santander: el dictamen de los analistas sobre su digitalizaci髇, solvencia y rentabilidad

El mayor banco espa駉l f韆 a su esfuerzo tecnol骻ico y a su mix geogr醘ico cumplir con unos objetivos de capital y de rentabilidad que los analistas califican en unos casos de prudentes y en otros de demasiado ambiciosos.

El Santander da, con su nuevo plan estrat間ico, un paso decisivo y ambicioso hacia su transformaci髇 digital con una inversi髇 de 20.000 millones de euros en los pr髕imos cuatro a駉s para mejorar la experiencia del cliente, aumentar su vinculaci髇 para rentabilizarlo m醩 (Ana Bot韓, en su presentaci髇, destac la diferencia entre clientes y usuarios leales) y recortar gastos (el banco prev una reducci髇 de su base de costes de 1.200 millones de euros de los actuales alrededor de 22.800 millones). Por poner en perspectiva la importancia de la cifra planeada de inversi髇, el grupo gan 7.810 millones en 2018: la entidad pone sobre la mesa, pr醕ticamente, el beneficio de tres a駉s para financiar su expansi髇 digital. Expresado en otros t閞minos (en los que lo mostr Ana Bot韓 en su presentaci髇), en cada uno de los pr髕imos cuatro a駉s, el banco invertir 5.000 millones, una cantidad equivalente al 9,9 por ciento de los ingresos que registr en 2018. Para mostrar la importancia de esta inversi髇, la propia entidad, en su presentaci髇, expuso que los cuatro grandes bancos americanos destinan cada ejercicio cantidades equivalentes a entre el 9,2 y el 7,7 por ciento de sus ingresos de 2018 a tecnolog韆.

A diferencia de entidades pioneras en Espa馻 de la digitalizaci髇, cuya ambici髇 era convertirse pr醕ticamente en compa耥as tecnol骻icas, el foco del banco que preside Bot韓 es otro: la tecnolog韆 es un medio, un instrumento, el coraz髇 de su negocio es canalizar el dinero y la b鷖queda de oportunidades de inversi髇 para sus clientes. Y el foco ahora es el mundo de los pagos, en el que observa una fuente de beneficios por comisiones. 蓅e es el que van a digitalizar sacando partido a su gran fortaleza: su globalidad, su presencia en diez importantes mercados a nivel mundial. El banco quiere captar el tr醘ico de dinero que existe entre los diez pa韘es en los que est presente. En los diez. En ni uno m醩. El banco no planea pasar de la decena de mercados en los que se encuentra. Considera que de otra forma su tama駉 ser韆 inmanejable, teniendo en cuenta su modelo: banca minorista con muchas oficinas (aunque se anticipa un recorte en su n鷐ero, como tambi閚, y sin precedentes, en su plantilla). Por lo tanto, la entidad, si bien estar atenta, seg鷑 Jos Antonio 羖varez, su consejero delegado, a posibles oportunidades en los pa韘es en los que opera, no parece que vaya a solventar el que parece su gran d閒icit que apunta Ignacio Cantos, de Atl Capital: su nula exposici髇 al continente asi醫ico, lo que merma su 玤lobalidad.

La filosof韆 que subyace en el plan es defensiva (mantener a los clientes globales que tienen que hacer transacciones saltando fronteras nacionales, a los que evitar韆 buscar alternativas) y ofensiva (para captar clientes que a鷑 no est醤 en sus redes). Adem醩, plantea una estrategia doble para la digitalizaci髇: por un lado, la transformaci髇 de sus bancos 'core', los 玸uperpetroleros; por otro, realizar experimentos tecnol骻icos r醦idos con sus 玪anchas motoras que luego se trasladar醤 al resto del grupo. Para ello, dijo Bot韓, la organizaci髇, la comunicaci髇 entre bancos y entre cada divisi髇 y el centro ser醤 claves: 玁o necesitamos inventar lo mismo diez veces.

蓅ta fue la m鷖ica general que ofreci la entidad en el plan que present el 3 de abril. Pero se traduce en el desarrollo o puesta en marcha de tres negocios en el mundo de los medios de pago. En primer lugar, en el lanzamiento para no clientes, tanto particulares como empresas, de Santander One Pay Fx, para realizar transferencias en divisas. Adem醩, en la creaci髇 de Global Merchant Services, una plataforma global de pagos para comercios que operan con tarjetas y dat醘onos y que tiene su germen en la brasile馻 Getnet. En tercer lugar, lanza el Global Trade Services, antes s髄o disponible para grandes empresas, para pymes: Santander se ofrece como socio de las peque馻s y medianas empresas que hacen negocio internacional y a acompa馻rlas en la financiaci髇, la cadena de suministro, los pagos y el cambio de divisas de forma r醦ida.
el problema del esfuerzo

Cantos valora que se trata de una cifra muy elevada, lo que, en su opini髇, 玠emuestra que Santander llega tarde a la digitalizaci髇 y 玵ue no ha invertido en los a駉s anteriores. Cantos a馻de que este esfuerzo no implica per se que vaya a tener 閤ito con sus planes. Aunque, a favor del banco cuenta, seg鷑 Nicol醩 L髉ez, de MG Valores, que las entidades no tienen problemas para financiar sus inversiones. En cuanto a la rentabilizaci髇, cree que ese recorte de 1.200 millones en la base de costes a medio plazo se traducir en un incremento del beneficio de esa dimensi髇 al final del periodo (que no se precisa) y que considera una cantidad 玝astante significativa. Gonzalo S醤chez, de Gesconsult, recuerda que esa rentabilizaci髇 no podr ser a corto plazo (玱, sino, que se lo digan a BBVA, afirma S醤chez).

No hay que olvidar tampoco que, posiblemente, la desintermediaci髇 financiera haya llegado para quedarse y para expandirse con la llegada de nuevos operadores no estrictamente bancarios, como se馻la Cantos, una fuente enorme de competencia. Por eso, este experto plantea que gran parte del 閤ito de la estrategia digital del Santander en su plataforma de pagos depender de lo que hagan los reguladores, de c髆o traten a los bancos y a los no bancos presentes en esta actividad. En este sentido, Ana Bot韓 cree que lo ideal es que, a mismo negocio, haya una misma regulaci髇; 閟a ser韆, a su juicio, una regulaci髇 justa. Su plataforma de pagos, por tanto, deber韆 estar sometida a la misma normativa que las no bancarias.

Los analistas plantearon la posibilidad de que la construcci髇 de esta unidad de pagos digital pudiera tener el objetivo final de sacarla a bolsa. Bot韓 lo descart. En todo caso, la plataforma global de pagos del Santander se situar entre las diez m醩 potentes del mundo en volumen (excluyendo China), con 500.000 millones de euros en transacciones y 80 millones de tarjetas.

El salto cuantitativo y cualitativo en la digitalizaci髇 del Santander tiene, al menos, otras dos patas m醩. La primera de ellas tiene que ver con Openbank: el banco cien por cien digital del grupo prev dar el salto a diez nuevos pa韘es, entre los que Alemania, Holanda y Portugal ser醤 los m醩 inmediatos. La segunda de ellas es la nube, adonde se mudar el banco entero, para hacer m醩 r醦idas y 醙iles aplicaciones y operativas.

La solvencia: la cuesti髇 palpitante

Aunque la digitalizaci髇 es la estrella del nuevo plan estrat間ico, al mercado lo que le preocupa es la solvencia. El banco se ha comprometido a contar con un ratio de capital de primera calidad de entre un 11 y un 12 por ciento de los activos ponderados por riesgo. Asimismo, la entidad calcula que anualmente lograr generar org醤icamente 40 puntos b醩icos de capital.

Los analistas podr韆n estar algo decepcionados con estas cifras. Antonio Aspas, de Buy & Hold, contextualiza: el Santander es, de entre los grandes bancos europeos, el que m醩 bajo tiene el ratio de capital. Y, como remata Gonzalo S醤chez, 玡se objetivo del 11-12 por ciento de capital le mantiene en la cola de la banca europea.

En opini髇 de Aspas, si el grupo hubiera anunciado su deseo de situar su solvencia sobre el 12 por ciento, habr韆 sido una noticia muy bien acogida. 玃ero no ha habido nada por ese lado, afirma Aspas, que contin鷄: 玃ara anunciar algo as, tendr韆 que haber avisado de un recorte de dividendo, de mayor proporci髇 de 閟te repartido en acciones, de una venta de alguna participaci髇, o alguna cosa as砘.

S醤chez a馻de que la cuesti髇 del capital seguir siendo algo a lo que el mercado continuar prestando atenci髇 a lo largo del pr髕imo a駉, puesto que su generaci髇 org醤ica, seg鷑 sus c醠culos, s髄o servir para compensar los nuevos requerimientos regulatorios. M醩 dudas expresa Nuria 羖varez, de Renta 4: 玁o han aclarado bien c髆o van a compensar el consumo de capital derivado del tema regulatorio m醩 all de confirmar una generaci髇 org醤ica de capital de 40 puntos b醩icos al a駉. De ah que Beatriz Catal醤, de Ibercaja, avise de que el mercado vaya a seguir valorando la posibilidad de alguna desinversi髇 para cumplir con sus objetivos de solvencia.

Para L髉ez, que el mercado se ponga m醩 o menos nervioso con esta cuesti髇 depender de la evoluci髇 de la econom韆 y del propio banco. Los inversores estar醤 muy pendientes de que vaya cumpliendo con sus compromisos. Cantos recuerda que el ratio de capital de la banca espa駉la est bajo desde hace tiempo en comparaci髇 con el resto del Viejo Continente y que ello 玸iempre sale a relucir. Puede no ser un problema, el banco puede lidiar bien con las circunstancias del mercado con unos ratios de capital m醩 discretos, pero, cuando vienen mal dadas, se castiga a los que cuentan con los niveles m醩 bajos.

En su exposici髇, Ana Bot韓 se escud en el hecho de que, de acuerdo con los test de estr閟, el suyo es uno de los bancos que menos capital destruye en el escenario adverso para explicar por qu no tienen la necesidad de mejorarlo m醩. Adem醩, insisti en que ese objetivo de capital, esa amplitud de 100 puntos b醩icos de la horquilla propuesta, que en un banco de su dimensi髇 son muchos millones de euros, se ha pensado as para dotar al grupo de flexibilidad. L髉ez revela qu significa esto: el compromiso del banco respecto al ratio de solvencia no es del todo agresivo porque, en realidad, si se coloca en un nivel muy elevado, se convierte en un arma de doble filo (por un lado, eleva la solvencia; por otro, juega en contra de la rentabilidad, que es otro de los objetivos del plan). El grupo, al proponer ese rango en su objetivo de capital, quiere hacer viable su compromiso de rentabilidad y de retribuci髇 a sus accionistas. Y es que, por ejemplo, 羖varez o Catal醤 ponen de relieve la dificultad que puede presentar querer mejorar la rentabilidad y el capital a la vez. Aunque el banco no se ha comprometido a alcanzar el rango de ratios propuestos en un plazo concreto.

Catal醤 tambi閚 objeta que no haya dado detalles sobre las perspectivas de margen de intereses, comisiones netas o coste del riesgo.

Ambici髇 en rentabilidad

La entidad se plantea un objetivo de rentabilidad de entre un 13 y un 15 por ciento. De nuevo, como con respecto al capital, se establece una horquilla amplia. El consejero delegado del grupo plante que las palancas para conseguir cumplir con ese objetivo ser醤 el incremento del peso de Am閞ica Latina en el negocio, la capacidad de generaci髇 de resultados de EE.UU., as como las mejoras de eficiencia en el Viejo Continente y, tambi閚 el establecimiento de umbrales m韓imos en cada geograf韆. El imponderable del que depender que el banco pueda alcanzar la rentabilidad del 15 por ciento est en manos del BCE y su pol韙ica monetaria.

Gonzalo S醤chez se馻la que lo que m醩 le ha gustado del nuevo plan estrat間ico ha sido, precisamente, este cap韙ulo. Y ello porque el banco espera mejorar su rentabilidad incluso si no suben los tipos de inter閟: de cualquier modo, desde niveles del 12,1 por ciento de 2018, se prev mejorar, como m韓imo hasta el 13 por ciento. Lo que de todas formas echa en falta S醤chez son medidas m醩 concretas para que se pueda producir esa mejora.

Para Nicol醩 L髉ez, 閟ta es la parte m醩 dif韈il de conseguir del plan, sobre todo por la situaci髇 de algunas 醨eas geogr醘icas, como Europa: en el Viejo Continente, la rentabilidad a cierre de 2018 estaba en el 11 por ciento y el objetivo a medio plazo oscila entre el 12 y el 14 por ciento. Ahora el riesgo parece que est en casa, no al otro lado del Atl醤tico.

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