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Banco Santander: el dictamen de los analistas sobre su digitalización, solvencia y rentabilidad

El mayor banco español fía a su esfuerzo tecnológico y a su mix geográfico cumplir con unos objetivos de capital y de rentabilidad que los analistas califican en unos casos de prudentes y en otros de demasiado ambiciosos.

El Santander da, con su nuevo plan estratégico, un paso decisivo y ambicioso hacia su transformación digital con una inversión de 20.000 millones de euros en los próximos cuatro años para mejorar la experiencia del cliente, aumentar su vinculación para rentabilizarlo más (Ana Botín, en su presentación, destacó la diferencia entre clientes y usuarios leales) y recortar gastos (el banco prevé una reducción de su base de costes de 1.200 millones de euros de los actuales alrededor de 22.800 millones). Por poner en perspectiva la importancia de la cifra planeada de inversión, el grupo ganó 7.810 millones en 2018: la entidad pone sobre la mesa, prácticamente, el beneficio de tres años para financiar su expansión digital. Expresado en otros términos (en los que lo mostró Ana Botín en su presentación), en cada uno de los próximos cuatro años, el banco invertirá 5.000 millones, una cantidad equivalente al 9,9 por ciento de los ingresos que registró en 2018. Para mostrar la importancia de esta inversión, la propia entidad, en su presentación, expuso que los cuatro grandes bancos americanos destinan cada ejercicio cantidades equivalentes a entre el 9,2 y el 7,7 por ciento de sus ingresos de 2018 a tecnología.

A diferencia de entidades pioneras en España de la digitalización, cuya ambición era convertirse prácticamente en compañías tecnológicas, el foco del banco que preside Botín es otro: la tecnología es un medio, un instrumento, el corazón de su negocio es canalizar el dinero y la búsqueda de oportunidades de inversión para sus clientes. Y el foco ahora es el mundo de los pagos, en el que observa una fuente de beneficios por comisiones. Ése es el que van a digitalizar sacando partido a su gran fortaleza: su globalidad, su presencia en diez importantes mercados a nivel mundial. El banco quiere captar el tráfico de dinero que existe entre los diez países en los que está presente. En los diez. En ni uno más. El banco no planea pasar de la decena de mercados en los que se encuentra. Considera que de otra forma su tamaño sería inmanejable, teniendo en cuenta su modelo: banca minorista con muchas oficinas (aunque se anticipa un recorte en su número, como también, y sin precedentes, en su plantilla). Por lo tanto, la entidad, si bien estará atenta, según José Antonio Álvarez, su consejero delegado, a posibles oportunidades en los países en los que opera, no parece que vaya a solventar el que parece su gran déficit que apunta Ignacio Cantos, de Atl Capital: su nula exposición al continente asiático, lo que merma su «globalidad». 

La filosofía que subyace en el plan es defensiva (mantener a los clientes globales que tienen que hacer transacciones saltando fronteras nacionales, a los que evitaría buscar alternativas) y ofensiva (para captar clientes que aún no están en sus redes). Además, plantea una estrategia doble para la digitalización: por un lado, la transformación de sus bancos 'core', los «superpetroleros»; por otro, realizar experimentos tecnológicos rápidos con sus «lanchas motoras» que luego se trasladarán al resto del grupo. Para ello, dijo Botín, la organización, la comunicación entre bancos y entre cada división y el centro serán claves: «No necesitamos inventar lo mismo diez veces». 

Ésta fue la música general que ofreció la entidad en el plan que presentó el 3 de abril. Pero se traduce en el desarrollo o puesta en marcha de tres negocios en el mundo de los medios de pago. En primer lugar, en el lanzamiento para no clientes, tanto particulares como empresas, de Santander One Pay Fx, para realizar transferencias en divisas. Además, en la creación de Global Merchant Services, una plataforma global de pagos para comercios que operan con tarjetas y datáfonos y que tiene su germen en la brasileña Getnet. En tercer lugar, lanza el Global Trade Services, antes sólo disponible para grandes empresas, para pymes: Santander se ofrece como socio de las pequeñas y medianas empresas que hacen negocio internacional y a acompañarlas en la financiación, la cadena de suministro, los pagos y el cambio de divisas de forma rápida.
el problema del esfuerzo 

Cantos valora que se trata de una cifra muy elevada, lo que, en su opinión, «demuestra que Santander llega tarde» a la digitalización y «que no ha invertido en los años anteriores». Cantos añade que este esfuerzo no implica per se que vaya a tener éxito con sus planes. Aunque, a favor del banco cuenta, según Nicolás López, de MG Valores, que las entidades no tienen problemas para financiar sus inversiones. En cuanto a la rentabilización, cree que ese recorte de 1.200 millones en la base de costes a medio plazo se traducirá en un incremento del beneficio de esa dimensión al final del periodo (que no se precisa) y que considera una cantidad «bastante significativa». Gonzalo Sánchez, de Gesconsult, recuerda que esa rentabilización no podrá ser a corto plazo («o, sino, que se lo digan a BBVA», afirma Sánchez). 

No hay que olvidar tampoco que, posiblemente, la desintermediación financiera haya llegado para quedarse y para expandirse con la llegada de nuevos operadores no estrictamente bancarios, como señala Cantos, una fuente enorme de competencia. Por eso, este experto plantea que gran parte del éxito de la estrategia digital del Santander en su plataforma de pagos dependerá de lo que hagan los reguladores, de cómo traten a los bancos y a los no bancos presentes en esta actividad. En este sentido, Ana Botín cree que lo ideal es que, a mismo negocio, haya una misma regulación; ésa sería, a su juicio, una regulación justa. Su plataforma de pagos, por tanto, debería estar sometida a la misma normativa que las no bancarias. 

Los analistas plantearon la posibilidad de que la construcción de esta unidad de pagos digital pudiera tener el objetivo final de sacarla a bolsa. Botín lo descartó. En todo caso, la plataforma global de pagos del Santander se situará entre las diez más potentes del mundo en volumen (excluyendo China), con 500.000 millones de euros en transacciones y 80 millones de tarjetas.

El salto cuantitativo y cualitativo en la digitalización del Santander tiene, al menos, otras dos patas más. La primera de ellas tiene que ver con Openbank: el banco cien por cien digital del grupo prevé dar el salto a diez nuevos países, entre los que Alemania, Holanda y Portugal serán los más inmediatos. La segunda de ellas es la nube, adonde se mudará el banco entero, para hacer más rápidas y ágiles aplicaciones y operativas.

La solvencia: la cuestión palpitante

Aunque la digitalización es la estrella del nuevo plan estratégico, al mercado lo que le preocupa es la solvencia. El banco se ha comprometido a contar con un ratio de capital de primera calidad de entre un 11 y un 12 por ciento de los activos ponderados por riesgo. Asimismo, la entidad calcula que anualmente logrará generar orgánicamente 40 puntos básicos de capital. 

Los analistas podrían estar algo decepcionados con estas cifras. Antonio Aspas, de Buy & Hold, contextualiza: el Santander es, de entre los grandes bancos europeos, el que más bajo tiene el ratio de capital. Y, como remata Gonzalo Sánchez, «ese objetivo del 11-12 por ciento de capital le mantiene en la cola de la banca europea».

En opinión de Aspas, si el grupo hubiera anunciado su deseo de situar su solvencia sobre el 12 por ciento, habría sido una noticia muy bien acogida. «Pero no ha habido nada por ese lado», afirma Aspas, que continúa: «Para anunciar algo así, tendría que haber avisado de un recorte de dividendo, de mayor proporción de éste repartido en acciones, de una venta de alguna participación, o alguna cosa así». 

Sánchez añade que la cuestión del capital seguirá siendo algo a lo que el mercado continuará prestando atención a lo largo del próximo año, puesto que su generación orgánica, según sus cálculos, sólo servirá para compensar los nuevos requerimientos regulatorios. Más dudas expresa Nuria Álvarez, de Renta 4: «No han aclarado bien cómo van a compensar el consumo de capital derivado del tema regulatorio más allá de confirmar una generación orgánica de capital de 40 puntos básicos al año». De ahí que Beatriz Catalán, de Ibercaja, avise de que el mercado vaya a seguir valorando la posibilidad de alguna desinversión para cumplir con sus objetivos de solvencia. 

Para López, que el mercado se ponga más o menos nervioso con esta cuestión dependerá de la evolución de la economía y del propio banco. Los inversores estarán muy pendientes de que vaya cumpliendo con sus compromisos. Cantos recuerda que el ratio de capital de la banca española está bajo desde hace tiempo en comparación con el resto del Viejo Continente y que ello «siempre sale a relucir». Puede no ser un problema, el banco puede lidiar bien con las circunstancias del mercado con unos ratios de capital más discretos, pero, cuando vienen mal dadas, se castiga a los que cuentan con los niveles más bajos. 

En su exposición, Ana Botín se escudó en el hecho de que, de acuerdo con los test de estrés, el suyo es uno de los bancos que menos capital destruye en el escenario adverso para explicar por qué no tienen la necesidad de mejorarlo más. Además, insistió en que ese objetivo de capital, esa amplitud de 100 puntos básicos de la horquilla propuesta, que en un banco de su dimensión son muchos millones de euros, se ha pensado así para dotar al grupo de flexibilidad. López revela qué significa esto: el compromiso del banco respecto al ratio de solvencia no es del todo agresivo porque, en realidad, si se coloca en un nivel muy elevado, se convierte en un arma de doble filo (por un lado, eleva la solvencia; por otro, juega en contra de la rentabilidad, que es otro de los objetivos del plan). El grupo, al proponer ese rango en su objetivo de capital, quiere hacer viable su compromiso de rentabilidad y de retribución a sus accionistas. Y es que, por ejemplo, Álvarez o Catalán ponen de relieve la dificultad que puede presentar querer mejorar la rentabilidad y el capital a la vez. Aunque el banco no se ha comprometido a alcanzar el rango de ratios propuestos en un plazo concreto.

Catalán también objeta que no haya dado detalles sobre las perspectivas de margen de intereses, comisiones netas o coste del riesgo. 

Ambición en rentabilidad

La entidad se plantea un objetivo de rentabilidad de entre un 13 y un 15 por ciento. De nuevo, como con respecto al capital, se establece una horquilla amplia. El consejero delegado del grupo planteó que las palancas para conseguir cumplir con ese objetivo serán el incremento del peso de América Latina en el negocio, la capacidad de generación de resultados de EE.UU., así como las mejoras de eficiencia en el Viejo Continente y, también el establecimiento de umbrales mínimos en cada geografía. El imponderable del que dependerá que el banco pueda alcanzar la rentabilidad del 15 por ciento está en manos del BCE y su política monetaria. 

Gonzalo Sánchez señala que lo que más le ha gustado del nuevo plan estratégico ha sido, precisamente, este capítulo. Y ello porque el banco espera mejorar su rentabilidad incluso si no suben los tipos de interés: de cualquier modo, desde niveles del 12,1 por ciento de 2018, se prevé mejorar, como mínimo hasta el 13 por ciento. Lo que de todas formas echa en falta Sánchez son medidas más concretas para que se pueda producir esa mejora.

Para Nicolás López, ésta es la parte más difícil de conseguir del plan, sobre todo por la situación de algunas áreas geográficas, como Europa: en el Viejo Continente, la rentabilidad a cierre de 2018 estaba en el 11 por ciento y el objetivo a medio plazo oscila entre el 12 y el 14 por ciento. Ahora el riesgo parece que está en casa, no al otro lado del Atlántico. 

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