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an醠isis fundamental

Sabadell, una estrategia que vale un banco

El Banco de Sabadell (SAB) es el banco que m醩 se ha transformado durante la crisis y lo ha hecho siguiendo una estrategia que le ha llevado a convertirse en un banco que no tiene mucho que ver con el que era al comienzo de la crisis. Cada banco estaba en unas condiciones distintas, cada banco ha seguido su estrategia en funci髇 de sus propias circunstancias. A unos les ha ido mejor y a otros les ha ido peor.

En 2007, el Sabadell ten韆 cr閐itos a la clientela por importe de 62.000M€ y un patrimonio de 4.580M€. En 2017 tiene 143.600M€. y un patrimonio de 13.161M€. En 2007, el Sabadell ten韆 una tasa de morosidad del 0,5% y unas coberturas del 394%. Conforme avanz la crisis, la morosidad fue aumentando y las coberturas disminuyendo de forma que en el a駉 2011, su tasa de morosidad estaba en el 5,95% y su cobertura en el 48,5%.

Son cifras muy similares a las que ten韆 el Popular en aquel mismo a駉, con una tasa de morosidad del 5,99% y una cobertura mucho menor del 34,5% que aumentar韆 el a駉 siguiente ampliando capital. En cambio, en el volumen de negocio, el Popular ten韆 ventaja sobre Sabadell. Si tomamos como referencia el volumen del cr閐ito a clientes, en 2011 el Sabadell ten韆 72.654M€, mientras que el Popular ten韆 98.873M€. Hasta 2011 cada banco capeaba el temporal como pod韆 y fue a principios de 2012, con los decretos conocidos como "de Guindos", cuando se les oblig a reconocer deterioros y a dotarse de forma m醩 exigente.

En 2012 da comienzo la transformaci髇 del Sabadell. Anteriormente ya hab韆 demostrado su voluntad de crecer, en 2006 compr el Banco Urquijo y en los a駉s siguientes hasta 2012 adquiere Transatlantik Bank de Miami, Mellon United National Bank y el Guipuzcoano.

En 2012 adquiere la CAM y el negocio de BMN en Catalunya y Arag髇. En 2013 el Banco Gallego y el negocio espa駉l de Lloyds Banking Group.
Los cr閐itos a clientes pasan desde los 72.654M€ de 2011 a los 109.930M€ que tiene a finales de 2012. En cambio la tasa de morosidad aumenta hasta el 9,33% por los deteriorados que vienen con la CAM y la cobertura baja hasta el 13,9%. No obstante en la cobertura de 2012 no se considera que el Fondo de Garant韆 de Dep髎itos (FGD) asume el 80% de las p閞didas de la cartera de activos adquirida a la CAM que ascend韆 a 24.644M€.燚e esta forma, el Sabadell sigue hasta 2014, a駉 en el que tiene unos cr閐itos a clientes de 110.836M€, una tasa de morosidad del 12,74% y una cobertura del 49,4%.

Hasta el a駉 2014 sigue una estrategia similar al resto de bancos consistente en reducir activos t髕icos, dar p閞didas importantes por deterioros que en el caso de SAB son del orden de los 1.000-1.500M€ anuales y digerir las compras efectuadas.

En realidad lo que est醤 haciendo los bancos en estos a駉s al comprar (y rescatar) las Cajas de Ahorros es, aumentar su volumen de negocio, pero al mismo tiempo est醤 aumentando sus activos deteriorados.

縌u hace el Popular durante este tiempo?

En 2012 aumenta capital y da p閞didas de casi -2.500M€ para absorber unos costes por deterioros -4.310M€. Los cr閐itos que en 2011 eran de 98.873M€, en 2012 ascienden a 108.810M€, pero en 2013 son 102.050M€ y en 2014 100.580M€. La morosidad en 2014 es del 13,8% y la cobertura del 41,4%.
Vemos que el SAB, partiendo de una situaci髇 similar en 2011, llega a 2014 con algo menos de morosidad que el POP y con algo m醩 de cobertura, pero el cr閐ito a la clientela que en 2011 no llegaba a los 73.000M€, en 2014 est en los 111.000M€.

Mientras el POP est intentando sanearse absorbiendo deterioros y ampliando capital para sanearse. El SAB se sanea algo m醩 pero, lo importante es que va aumentando su capacidad de negocio. El margen bruto del Sabadell que en 2011 era de 2.500M€, en 2014 es de 4.800M€, en cambio el Margen Bruto de POP que en 2011 era de 3.000M€, en 2014 fue de 3.875M€.

縌u pas a partir de 2014?

El Popular sigui su estrategia, consistente en intentar sanearse. Al final estuvo buscando salida a la desesperada para sus activos t髕icos, intentando sacarse 6.000M€ del balance. Lo que hizo el Sabadell durante la crisis fue algo que no hizo el POP: aumentar su base de negocio para aumentar su Resultado de Explotaci髇 y as poder absorber con sus propios resultados, todos los activos deteriorados que ten韆, m醩 los que hab韆 adquirido con las compras, fundamentalmente con la compra de la CAM.燣o que pas con el Popular todo el mundo lo sabe: 1€ y gracias por rescatar a los depositantes sin coste para el estado.

Lo que pas en 2015 en Sabadell fue un broche de oro a su estrategia. Desde mitad de 2015 consolida TSB en su balance y esta compra vino con una novedad, mientras todas las compras hechas anteriormente ven韆n con sus correspondientes activos t髕icos, el TSB viene limpio, con una tasa de morosidad del 0,5% que en 2017 ha pasado a ser del 0,4%. Al consolidar el TSB, el balance y la cuenta de resultados del Sabadell da un salto cualitativo.

La estrategia seguida ha permitido al Sabadell llegar a 2017 con un volumen de cr閐itos de 143.600M€ (62.000M€ en 2007) su tasa de morosidad est en el 5,4% (9,3% en 2012) y la cobertura en el 47,5%. En 2017 ha podido permitirse dar un fuerte empuj髇 a los saneamientos, dando costes por encima de los 2.200M€ que han absorbido todos los beneficios extraordinarios obtenidos en el a駉 y a pesar de todo, el SAB ha dado un beneficio neto de 801M€ superando en un 12,8% los obtenidos en 2016.

La estrategia del Banco de Sabadell se ha orientado preferentemente a hacer crecer el negocio, aunque tambi閚 a sanearse y esa era la estrategia correcta pues, en ning鷑 caso una empresa puede basar su estrategia en reducir costes, dejando a un lado los ingresos, como hizo el Popular y as le fue.

Cada tres a駉s en el Sabadell trazan un plan trienal. El a駉 2017 ha sido un a駉 de transici髇 y el nuevo plan abarca los a駉s 2018-2020. Cada compra que ha hecho Sabadell, luego ha tenido que optimizar, sanear y reestructurar. Despu閟 de una compra ha venido otra, despu閟 de una reestructuraci髇 ha venido otra, incluso con TSB que ven韆 limpio de deterioros, ven韆 con un 韓dice de eficiencia del 78% y con unos sistemas inform醫icos que hab韆 que adaptar a los del Sabadell.

Digerir todas estas compras, tiene un coste. No se puede crecer con compras de empresas con problemas, en un entorno de aumento de capital mayor que el resto de bancos, porque en Sabadell, a los requisitos del regulador, se le ha a馻dido la compra de TSB (1.100 Millones de acciones m醩) y pretender que la rentabilidad sobre el capital aumente. La base est hecha (de momento y salvo nueva orden) ahora falta ejecutar el plan estrat間ico 2018-2020 en el que se fijan como objetivo un ROE por encima del 10%, una eficiencia del 47% (sin contar la amortizaci髇) y un ROTE por encima del 13%.

Tambi閚 se marcan como objetivo un diferencial de tipos del 1,8 un crecimiento anual por encima del 4% en el margen de intereses y del 6,5% en el de comisiones. Todo ello apoyado por el aumento de las dotaciones de 2017 que le han permitido sanear m醩 de 2.200M€ y le dejan en una situaci髇 en la que, en principio, no habr m醩 perdidas por la venta de los activos adjudicados y por un Resultado de Explotaci髇 proveniente del negocio actual de 2.600M€ sin considerar las perdidas por deterioros.

La t醕tica contenida en su estrategia est siguiendo sus pautas. Hay que conseguir unas metas, para luego alcanzar otras. La estrategia seguida por SAB en la crisis, le ha permitido transformarse en uno de los mejores bancos de Espa馻, al tiempo que otros, partiendo de circunstancias similares, se quedaron por el camino. La estrategia seguida por el Banco de Sabadell, vale un banco.

Esto no es una recomendaci髇, es mi opini髇. Cada inversor deba hacer su propia diligencia y tomar sus propias decisiones de inversi髇.

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