Vocento 15 años 20 de Octubre, 19:49 pm

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Ángel Ron: "El Banco Popular ha sido solvente hasta su último día"

María Jesús Pérez

Después de toda una vida profesional en el banco -32 años, hasta febrero de 2017 tras poner su cargo a disposición del consejo-, Ángel Ron, expresidente de Banco Popular, siente «desolación absoluta» por el final de la entidad. Dice no alcanzar a asimilar lo ocurrido, «que me parece gravísimo» y que mantuvo sus acciones en el banco, que obviamente ha perdido, por lo que «entiendo a los accionistas, conozco a muchos de ellos, para los que ha sido catastrófico y tengo una profunda preocupación por los empleados que son sin duda la mejor plantilla de la banca española. Bajo su mandato, Banco Popular sobrevivió a la más dura de las crisis financieras jamás sufrida, sin ayudas públicas, constituyendo por sí mismo provisiones por 28.000 millones de euros, contribuyendo a la reestructuración financiera invirtiendo en Sareb e integrando bancos. Pero no pudo superar la propia crisis interna de la entidad. Las presiones del mercado, la división en el consejo y la falta de medidas puestas en marcha con la llegada del nuevo presidente propició su intervención.

-Banco Popular ha acabado finalmente intervenido y en manos del Santander cuando semana tras semana, antes de las dos ultimas de locura bajista en bolsa, el propio banco, reguladores y gobierno aseguraban que era solvente, ¿lo era? ¿Qué le pasa ahora por la cabeza?

-Cuando dejé el banco en febrero, era un banco solvente, con un capital que superaba de largo los requerimientos del supervisor europeo, con liquidez para soportar crisis peores que las generadas por Lehman Brothers y con un plan de gestión para desarrollar en este ejercicio. Efectivamente, en repetidas ocasiones y hasta hace muy pocos días, los gestores del banco reiteraron que era solvente, lo que fue ratificado por el Gobierno y por los supervisores, nacional y europeo. El BCE en concreto, ha insistido en que el banco entró en resolución por un problema de liquidez a causa del pánico. no de solvencia. Por tanto, no hay duda que el banco ha sido solvente hasta el último día, lo que hace más doloroso su final. El de liquidez nunca fue un riesgo para el banco durante mi presidencia. Causa perplejidad que se haya intervenido y vendido por un euro, cuando incluso en la presentación de resultados del primer trimestre se acredita que la solvencia está asegurada y los depósitos crecen.

Cuando todo se ha desencadenado no sirve para nada hablar de «y si...», pero usted tenía un plan de negocio, por cierto apoyado por unanimidad por el consejo, para salir adelante y atajar el punto negro que todos critican, el lastre del ladrillo, ¿hubiera bastado?

-Popular contaba con la confianza de las autoridades supervisoras que conocían de primera mano las cuestiones que debían ser resueltas y existía el compromiso firme por parte del banco para resolverlas. había diversas alternativas que yo mismo hice públicas en la presentación de resultados del 2016 y, desde luego, los depósitos evolucionaban de forma favorable. Yo siempre estuve dispuesto a sacar ese plan adelante, pero el Consejo era muy libre de tomar otra decisión.

El Banco ha hecho siempre lo que la norma exigía, sus resultados han sido auditados repetidas veces sin salvedades, entre el cierre de 2015 y de 2016 se han pasado tres exámenes de los auditores y el banco ha superado el test de estrés europeo.

Además el año pasado se hizo una ampliación de capital para mejorar la cobertura de los activos inmobiliarios. Esa ampliación estaba acompañada de un plan de negocio, aprobado por el consejo de administración que permitía optimizar los recursos obtenidos en la ampliación para adelantarse a la tendencia del mercado bancario, con tipos de interés bajos permanentes, con un proceso de devolución de deuda y de márgenes bajos y una necesidad de mejorar la eficiencia.

Ese plan se empezó a ejecutar de manera sistemática y con puntualidad: se separó el negocio inmobiliario del negocio de empresas y familias, se adaptó la red comercial haciéndola todavía más cercana, se redujo la plantilla en 3.000 personas y se cerraron 300 sucursales, sin conflictos sociales para adaptarse a un entorno digital, en el que hacen falta menos sucursales y más y mejor asesoramiento. La plantilla hizo un enorme esfuerzo y un trabajo ejemplar, no son responsables para nada del problema de liquidez.

Pero el plan tenía otros elementos que no se ejecutaron por el nuevo equipo, básicamente la desinversión de activos no estratégicos y la escisión de más de 5.000 millones de activos inmobiliarios. Esas medidas hubiesen redundado en la generación de plusvalías relevantes, mejorado el capital y las coberturas Estoy convencido que con la ejecución del plan, el Banco hubiese reforzado su posición que le hubiese permitido elegir con libertad su futuro.

-¿Qué falló entonces en sus planes? Se han escrito líneas y líneas sobre que usted tenía el enemigo en casa y así no se podía poner en marcha el plan... ¿Es así? ¿Qué pasó realmente con los consejeros, digamos, «rebeldes»?

Es público que los debates internos salieron al exterior, de forma indebida en interesada. El efecto que provocaron fue desestabilizar el banco e impedir la ejecución del plan. No es fácil saber quién o quienes generaron aquellas noticias, pero sí qué pretendían si desestabilizaban el Banco: acelerar mi relevo y afectar a los mercados, es decir derrumbar la acción. Consiguieron ambas cosas.

Desde que se conoció la propuesta de nombramiento del nuevo presidente, cualquier operación quedó en suspenso. Nunca entendí por qué se pararon las mismas, máxime cuando advertí reiteradas veces que la gestión del tiempo en la toma de decisiones era fundamental para completar con éxito el plan.

Se trató de una batalla por el poder, con el resultado práctico de un cambio de control. Un cambio de control realizado de esa forma trata de obviar el lanzamiento de una opa, que hubiese favorecido a todos los accionistas. Por eso, entre otras razones, me opuse a ese cambio subrepticio de control. Pero ante la presión que se estaba sometiendo al banco y el riesgo de desestabilización, decidí poner mi cargo a disposición del consejo, haciendo advertencia de los peligros que se generaban para el banco parando el plan y distrayendo a la red comercial en un momento tan trascendental.

Habrá tiempo para aclarar esa situación, los consejeros deberían explicar cada uno su papel en ese momento, se supone que el cambio iba a ser para mejor, pero lo ocurrido pone de manifiesto que no se midieron bien las consecuencias de aquella decisión. Mi propósito era mejorar la gestión y dar solución a los problemas que, por cierto eran conocidos por el mercado. esa división interna, que se trasladó inexplicablemente, aunque de forma interesada, al exterior, generó una inquietud inapropiada en la Bolsa para una empresa cotizada. Los consejeros tienen un deber de secreto que ha de cumplirse en toda circunstancia.

Lea el resto de la entrevista en abc.es

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