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La banca, en busca de la rentabilidad perdida

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En los 鷏timos tiempos han ido irrumpiendo distintos factores en el sector financiero que en su conjunto plantean un profundo desaf韔 al modelo de negocio tradicional de la banca, requiriendo un proceso de cambio que permita ajustarse a la nueva realidad. Una realidad marcada por una ca韉a sostenida de los tipos de inter閟, un aumento de presi髇 regulatoria, por la irrupci髇 de nuevos competidores y por el incremento de los activos improductivos.

En este contexto y al contrario de lo esperado, los ingresos por comisiones no han compensado la ca韉a del margen financiero sino todo lo contrario, pues s髄o en Espa馻 las comisiones cobradas por la banca se han visto reducidas un 5% respecto al a駉 anterior.

As, en diversos pa韘es se est aumentando de manera convergente la presi髇 regulatoria, "con mayores exigencias de capital -Basilea en sus nuevas versiones-, poniendo l韒ite a algunas comisiones y tipos de inter閟, como recientemente ha ocurrido en Brasil, lo que reduce todav韆 m醩 los escasos m醨genes existentes", seg鷑 asegura Juan De Zan, Socio Fundador y Vicepresidente de UPITE Consulting.

Del lado del mercado, siempre vigilantes, las asociaciones de consumidores y despachos de abogados especializados "vienen planteando demandas por pr醕ticas abusivas" y los tribunales han fallado a favor de los clientes teniendo que asumir los bancos grandes p閞didas, algunas de ellas ni siquiera provisionadas, como las cl醬sulas suelo en Espa馻, afirma De Zan.

Por otro lado, de la mano de las nuevas tecnolog韆s (big data, inteligencia artificial, nuevas alternativas de conectividad, etc) han irrumpido nuevos "jugadores" a competir en algunos nichos del negocio tradicional de la banca, con propuestas de valor innovadoras, con nuevos niveles de servicio al cliente, muchas veces con bajos costes y con una mayor flexibilidad, producto de la ventaja que estos modelos de negocio le vienen sacando a la actual regulaci髇.

Ante esta situaci髇, la banca no permanece inm髒il y agudiza su necesidad de cambio para hacer frente a la evoluci髇 de la situaci髇 del sector financiero as como a las posibles amenazas que le sobrevienen. Para ello, la dilatada trayectoria de UPITE Consulting, permite a la consultora definir la magnitud de esta amenaza, as como el espacio de maniobra de la banca para hacer frente al nuevo modelo de negocio. El Socio Fundador y Vicepresidente de la compa耥a destaca los siguientes desaf韔s a los que debe enfrentarse el sector:

Ante la p閞dida de rentabilidad se hace vital aumentar de manera notable la eficiencia. El uso de recursos debe tener un claro objetivo de servicio y de mejora en la calidad del servicio al cliente. La inversi髇 en tecnolog韆 no es una sofisticaci髇 sino una cuesti髇 de supervivencia.

Se vislumbra una reducci髇 del tama駉 global de la industria con instituciones menos rentables. Ser醤 instituciones de menor tama駉, menos rentables pero m醩 seguras.
Puede que contin鷈 en Espa馻 el proceso de consolidaci髇 en conjunto con la reducci髇 de la red de oficinas que ser醤 menos pero tambi閚 diferentes, habr especializaci髇 de oficinas por tipo de cliente, con roles diferentes a los actuales, ayudando a los clientes a transitar el rumbo a un nuevo modelo de negocio y de relaci髇, con gran palanca en la digitalizaci髇.

El tema del cambio tecnol骻ico que deriva en la digitalizaci髇 de la operaci髇, es tal vez el cambio m醩 significativo que muestra la realidad actual.

No solo cambia el dise駉 de negocio de la banca sino la participaci髇 y rol del cliente en la relaci髇 global. El do it yourself se va a ir imponiendo y el cliente tendr parte activa en procesos en que antes ni siquiera participaba por lo que el proceso de cambio tambi閚 debe incorporar al cliente.

Hoy la banca tiene el desaf韔 de tener que adaptar su servicios para atender de manera simult醤ea a los antiguos clientes con cierta aversi髇 al cambio y de dif韈il adaptaci髇 al nuevo modelo de relaci髇, y a los clientes j髒enes que ya han nacido bajo los nuevos paradigmas de la digitalizaci髇. El tener que manejar esta dualidad, por citar los extremos, agrega complejidad a este per韔do de transici髇.

Siendo la irrupci髇 de las llamadas fintech muy focalizadas en determinados nichos del negocio, no se espera que se vea amenazada la "relaci髇 global " con el cliente que quedar韆 manejada por la banca siempre y cuando sepa adaptarse en tiempo y forma a la nueva realidad.

Esta nueva realidad est marcada por la multicanalidad, diversas maneras de contactarse entre la banca y sus clientes, estando "donde el cliente est" con entornos amigables de prestaci髇 de servicios.
Por 鷏timo , el impacto en cada instituci髇 se determinar en base a la capacidad que demuestre para enfrentar el gran desaf韔 que pondr a prueba la habilidad de adecuar los modelos de direcci髇 tradicionales a la nueva realidad. El cambio tendr impacto profundo en aspectos claves del negocio, en la capacitaci髇 y perfil de las personas, en los medios y canales de comunicaci髇 con el cliente, en la adaptaci髇 de los productos existentes, en la capacidad de analizar la informaci髇 existente y en desarrollo de productos innovadores y como no podr韆 ser de otra manera en la visi髇 de los directivos con la responsabilidad de liderar este profundo proceso de cambio.

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