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"Historia de un 閤ito: Mercadona"

Mercadona: Los tres secretos que han forjado un fen髆eno social

縋or qu son felices los empleados? 緼 qu obedece la fidelidad de los proveedores? Conoce el secreto de su 閤ito c髆o nunca nadie te lo ha contado.

Mercadona es el Apple de la distribuci髇 espa駉la, algo m醩 que una cadena de supermercados, un fen髆eno social en toda regla. No dise馻 tecnolog韆 pero ofrece decenas de productos nuevos cada a駉. Tampoco necesita hacerse promoci髇 porque de eso se encargan sus propios clientes. Tiene sus adeptos incondicionales y en muchas localidades de Espa馻, sus aperturas son fen髆enos de masas. 緾髆o ha conseguido llegar a la cima una de las miles de peque馻s empresas locales de distribuci髇 que hab韆 en Espa馻 nada m醩 estrenarse la democracia?

Esta es la pregunta que se ha hecho el periodista Javier Alfonso en la obra "Historia de un 閤ito: Mercadona" (Conecta). Y la respuesta dar韆 para varios tomos, aunque todo podr韆 resumirse en una sola expresi髇: "La cultura del esfuerzo". Bien sabe Juan Roig, el presidente de la empresa, qu significa esto del esfuerzo, precisamente porque 閘 mismo no lo practic durante su 閜oca de estudiante. Nacido en el seno de una familia acomodada, jam醩 pas necesidades, aunque tampoco destac por sus notas brillantes. Cuando decidi "hacerse a s mismo", pasaba ya de los treinta. Con su t韙ulo de licenciado en Econ髆icas bajo el brazo, lleg a C醨nicas Roig en 1975 (el germen de Mercadona) con ideas frescas (como aplazar el pago a proveedores para financiar la actividad) y con ideas rom醤ticas (procurar la felicidad de los clientes y los trabajadores).

Pronto llegar韆 el primer rev閟, pues Roig no acept ser solo director financiero, lo que le cost ser despedido por su propio padre. Se hizo emprendedor a la fuerza aunque regres a Mercadona como consejero delegado a principios de la d閏ada de los 80, para terminar controlando la sociedad tras comprar la participaci髇 de tres de sus hermanos. Fue entonces cuando tuvo que hacer frente a las grandes cadenas de distribuci髇 francesas como Continente o Pryca, m醩 tardes fusionadas en Carrefour. A partir de ah comienza el crecimiento en base a una estrategia, la Gesti髇 de la Calidad Total en la que el cliente "es el jefe" y tanto empleados como directivos est醤 consagrados a satisfacer sus necesidades. Estos son los tres principales secretos en los que se apoya el 閤ito de Mercadona.

1.- El "jefe"

En Mercadona, el cliente es "el jefe". Esta fue una de las lecciones que aprendi Juan Roig del consultor italiano Alberto Galgano, creador del modelo de calidad total de Toyota. Los clientes son el centro del trabajo diario. Para ellos elige marcas, lanza productos o abre tiendas. Y tambi閚 son el principal peligro si deciden hacerse infieles. La estrategia pasa por mantener los precios bajos, en no ceder a la tentaci髇 de subir el margen en aquellos productos con mucha rotaci髇, en convencer a los clientes (sin publicidad) de que les saldr韆 mucho m醩 a cuenta comprar en Mercadona.

La idea pasa por bajar los precios al m韓imo posible que permita obtener beneficios, a鷑 ganando menos por unidad. Y pedir a los proveedores que hagan lo mismo a cambio de asegurarles un margen comercial que les de ganancias y un volumen creciente de pedidos. 縉o ganaremos as m醩 clientes y, a la larga, m醩 dinero? Este razonamiento es 100% Mercadona y Juan Roig lo sol韆 justificar con una frase. "A los pobres les gusta comprar barato y a los ricos ahorrar cuando compran". M醩 tarde, en 2005, Juan Roig dir韆 que esta estrategia de precios m韓imos fue "la clave del 閤ito de Mercadona".

2.- El trabajador

Uno de los grandes cambios operados por la filosof韆 de Gesti髇 de Calidad Total de Mercadona ha sido en la pol韙ica de recursos humanos que se puso en marcha en 1993. Hasta entonces, las condiciones laborales eran similares a las del sector; sueldos bajos, horarios desiguales, ascensos arbitrarios y contratos que se hac韆n fijos en funci髇 de las subvenciones recibidas por parte del gobierno socialista.

Pero de pronto, la empresa anunci que todos los contratos ser韆n indefinidos, decisi髇 que iba acompa馻da de una serie de medidas para la conciliaci髇 laboral y familiar que fueron introduci閚dose; por ejemplo, los empleados pod韆n pedir el traslado al establecimiento m醩 cercano a su domicilio, los supermercados no abrir韆n en domingos, se habilitar韆n guarder韆s en algunos centros log韘ticos y las empleadas que dieran a luz disfrutar韆n de un quinto mes de baja por maternidad.

Seg鷑 explica Alfonso, "los contratos indefinidos sorprendieron, pero m醩 chocante fue que se acompa馻ran de una subida de sueldos paulatina y progresiva, m醩 alta en t閞minos porcentuales cuanto m醩 baja era la categor韆 del trabajador". En poco tiempo, la plantilla de Mercadona pas a ser la mejor pagada del sector. En 2013, tres de cada cuatro empleados cobraban m醩 de 1.400 euros netos al mes y los reci閚 contratados ganaban 1.070 euros. Eso, sin contar la paga de beneficios que la empresa entrega en marzo y que supone m醩 de dos mensualidades para quienes llevan m醩 de cuatro a駉s en la compa耥a.

En 2012, adem醩 de esta paga, Roig decidi entregar 23 millones de euros a la plantilla para compensar la subida del IRPF. 燛s cierto que Mercadona tiene una alta cifra de despidos. Seg鷑 Juan Roig, "nuestros salarios son altos pero para ello debemos tener un alta productividad, y hay gente que cree que sin ese nivel de productividad puede ir en el barco de Mercadona". La frase recoge otra de las piedras angulares de la empresa, la productividad. Los empleados reciben formaci髇 continua para desarrollar su puesto de trabajo. La clave de todo es la polivalencia, que es uno de los secretos de la alta productividad. Los trabajadores est醤 preparados para hacer varias tareas, de manera que nunca paran. Por ejemplo, si hay menos clientes, se repone g閚ero o se limpia el suelo; o si falta un hornero titular, otro compa馿ro est capacitado para sustituirle. Y cuando hace falta, todos ocupan las cajas para evitar que se formen colas.

En el fondo, explica Alfonso, "Roig quiere que sus empleados, del primero al 鷏timo, sientan la compa耥a como la siente 閘, que se impliquen en el proyecto y den todo de s para lograr los objetivos comunes". Para eso hace falta que el empleado se sienta realizado con su trabajo. Y quienes no est閚 a gusto con esta filosof韆, "que se marchen porque hay cola para entrar".

3.- Los proveedores

Mercadona funcion hasta 1993 como una empresa convencional. Recib韆 a los fabricantes, estudiaba sus productos, negociaba precios y vend韆 con un margen. Nada nuevo. Pero a partir de entonces, la estrategia de Gesti髇 Total de Calidad tambi閚 empez a afectar a los proveedores. Es m醩, Roig "los invita a subirse en un tren que empezaba a coger velocidad y a olvidarse del resto de los distribuidores porque no los van a necesitar. Estaba naciendo el interproveedor". Este es uno de los conceptos inventados por Roig, y uno de los m醩 populares. La propuesta que el empresario hizo a sus proveedores, empezando por los de marca blanca, "era revolucionaria", asegura Alfonso, y se basaba en la cooperaci髇 a largo plazo para lograr satisfacer al cliente.

En esencia, Roig iba a dar los interproveedores una estabilidad en forma de facturaci髇 creciente y beneficios seguros, pero a cambio les exigir韆 ajustes en los precios, calidad, innovaci髇, instalaci髇 de f醔ricas cerca de sus plataformas log韘ticas y, rompiendo con todo convencionalismo, "les someter韆 a un control de su gesti髇 que, en algunos casos, acab con la compra directa o indirecta del interproveedor", apunta Alfonso.

Convertirse en interproveedor supone, de entrada, someterse a una auditoria por parte de Mercadona. La idea es ayudar a la empresa a reducir los costes y a mejorar la calidad de los productos. Quien entra en la 髍bita de Mercadona, "tiene una presi髇 constante para que baje los precios". De hecho, los fabricantes deben informar a Mercadona del estado de sus cuentas y de sus m醨genes, "que Juan Roig les reduce al m韓imo con la advertencia de que, si quieren ampliarlos y ganar m醩 dinero, han de recortar m醩 sus costes". Eso s, Mercadona les ayuda en esta tarea desde el primer d韆.

Cada ahorro, por infinitesimal que sea, se multiplica por los millones de art韈ulos vendidos. Es la estrategia tan famosa de la "lucha por el c閚timo", el ahorro de aunque solo fuera un c閚timo por unidad producida. "Si lo hici閞amos en todos los art韈ulos que Mercadona vende, un c閚timo ser韆n 100 millones de euros".

Con el tiempo, Roig ha visto que el socio ideal "es el que trabaja para 閘 casi en exclusiva", apunta Alfonso. Pero esta exigencia ha provocado numerosos roces y algunas rupturas. Algunos fabricantes tuvieron que escoger entre depender al 100% de Mercadona o perderla como cliente. Por ejemplo, es el caso de Dulcesol, titular de una marca de boller韆 industrial bastante reconocida, que ha optado por seguir sin la cadena de Roig.

Los proveedores se dividen en tres grandes grupos seg鷑 su relaci髇 con Mercadona. En primer lugar, est醤 los titulares de marca propia, que han sido captados para producir aquello en lo que son especialistas. Pueden seguir con la marca, pero tienen prohibido fabricar para otros distribuidores. Es el caso de Siro o Casa Tarradellas. Luego est醤 las empresas que, como las anteriores, tambi閚 tiene marca propia pero que, debido al volumen que les da la firma de Roig, la producen de manera residual. En esta categor韆 entra, por ejemplo, el fabricante de turrones Antiu Xixona. Su producci髇 de marca propia es residual, pero la marca blanca ha hecho de esta firma el principal fabricante de turr髇. Y finalmente est醤 las empresas que han nacido directamente para ser interproveedores de Mercadona.

La estrategia con los proveedores tuvo quiz su cap韙ulo m醩 pol閙ico en 2008, cuando Roig decidi dar el "gran volantazo". La medida consisti en eliminar de las estanter韆s de Mercadona 800 marcas en primera instancia, poniendo en revisi髇 todas las dem醩. Ilustres fabricantes como conservas Calvo pasaron de tener una alta cifra de ventas a verse fuera de Mercadona. Sin m醩. La cadena valenciana vio caer sus resultados en 2009, un 16%. Pero un a駉 m醩 tarde ya superaba los resultados de 2008 y tres ejercicios despu閟, el beneficio casi se duplico. La estrategia de Roig (que fue muy criticada y gener mucho debate) result ser al final muy acertada. Porque de hecho, Mercadona limpi sus estantes de productos con los que ganaba entre poco y nada. Los agoreros dijeron que perder韆 clientes acostumbrados a las marcas. Pero la realidad mostr que, pese a todo, los beneficios y las ventas siguieron viento en popa. Como Roig hab韆 previsto, la crisis hizo que los consumidores se fijaran mucho m醩 en el precio.

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