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Entrevista

El método de Starbucks para superar la crisis española

Álvaro Salafranca, CEO de Starbucks España, reconoce que la crisis les impactó debido, en parte, a la velocidad a la que se había acometido el proceso de expansión en España. Ahora, está más centrado en consolidar la red de cafeterías que en abrir nuevas

Viajero, lector y un gran apasionado de Ibiza, Álvaro Salafranca lleva a los mandos de Starbucks prácticamente desde que la enseña aterrizó en España, de la mano del Grupo Vips. Fue entonces, en 2003, cuando una barista de la casa le sugirió que probase el capuchino seco con dos 'shots'. Con la misma pasión con la que describe los matices de la que se ha convertido en su bebida favorita, Salafranca defiende el lado más amable de su empresa, una marca que «pretende enamorar a sus clientes». No obstante, Salafranca también reconoce errores durante la entrevista, celebrada en una cafetería de la casa. Por ejemplo, explica que la velocidad con la que se acometió el proceso de expansión de la cadena -con 72 locales en España y 7 en Portugal- explica algunos de los cierres acometidos en 2009, al inicio de la crisis.

En la reciente presentación de un libro, usted descartó la estrategia de poner una pica en cada plaza mayor de España. Por el contrario, declaró que la «ambición de Starbucks es ser una cafetería de barrio». 

Lo que se trata es de ofrecer la experiencia Starbucks con algún sentido, no de decir: «Ya estoy en toda España». Entramos en Madrid y estamos en centros comerciales, calles urbanas, aeropuertos... intentamos ofrecer el concepto completo. Aun así, lo que la crisis nos ha enseñado es que no hay que tener estructuras cerradas. Cualquier modelo puede cambiar.

¿Qué más les ha enseñado la crisis?, ¿cómo les está afectando?

La crisis está haciendo daño a nuestros clientes y, por tanto, a nosotros. Ahora, no estamos tan centrados en crecer al ritmo de los últimos años, sino en cuidar más lo que tenemos. Si bien, seguiremos acometiendo las oportunidades que tengan sentido. De hecho, abriremos posiblemente en aeropuertos -en colaboración con gigantes del sector como Autogrill, SSP y Áreas-.

¿Han echado algún cierre por la crisis?

En 2012 hemos notado los rigores de la crisis, pero no ha afectado al portfolio que tenemos. Pero en 2009, sí. Tuvimos que acoplarnos a la situación y seguramente reconocer errores que habíamos cometido por la velocidad (de expansión). Por el contrario, 2010 y 2011 fueron años muy buenos.

¿A qué errores se refiere?

Hay que asumir que algunos de los cierres están relacionados con aperturas que quizá no se efectuaron con el rigor ni la disciplina requeridos, al crecer con esa velocidad. Alguien dijo que cuando baja la marea, ves quién lleva el traje de baño. En 2009 bajó la marea y quizá nos pilló con algún traje de baño de menos.

¿Y en Portugal, cómo va la marca?

Es un país que también está sufriendo. Tenemos 7 tiendas y se están defendiendo con la misma estrategia: Un crecimiento más reservado, dedicando más recursos a consolidarnos.

A muchas personas les gustaría abrir una franquicia de su marca, ¿nunca se lo han planteado?

Starbucks tiene diferentes maneras de gestionar la marca en todo el mundo. Es un modelo versátil, no es rígido. Hay países donde gestiona directamente la marca y otros donde lo hace a través de socios, como es nuestro caso. Hoy por hoy, nosotros tenemos un acuerdo con Starbucks en el que gestionamos el 100% del mercado en España -exceptuando el caso de los aeropuertos-. En el futuro, nos plantearemos diferentes modelos.

¿Entonces, podríamos ver franquicias de particulares en un futuro?

Hoy por hoy, el acuerdo es el que es. Mañana ya veríamos. Pero, al igual que hemos creído que tiene sentido que se incorporen terceras personas en los 'travel channel' (aeropuertos), quizá mañana consideremos que tiene sentido que se incorporen terceros elementos en ciertas zonas.

Al estar integrados en el grupo VIPS, ¿se han visto afectados por su crisis?

A Starbucks lo que le está afectando es la crisis. Y al grupo le ha afectado la crisis tanto como a Starbucks.

Están ensayando la introducción de cerveza y salados en la tienda de Fuencarral 117, ¿qué tal está yendo?, ¿tienen previsto exportar el modelo?

El objetivo no es extenderlo, sino aprender. En el local donde estamos haciendo ese experimento -y otros-, nos propusimos dar lo mejor posible de todo a todos. Sin reglas. Y hemos sacado muchas enseñanzas. Allí volvimos a las cafeteras 'spresso' de toda la vida (en lugar de las semiautomáticas), ensayamos el croissant y la tostada, allí hacemos gran parte del dulce 'in situ', customizamos ensaladas y sandwiches a gusto del cliente... Ahora, si me pregunta si tendríamos la capacidad de hacerlo en todas las tiendas, le diría que posiblemente no. Pero algún aprendizaje sacaremos de ello.

¿Y por qué en Fuencarral 117?

Nos dijimos «vamos a enamorar a un barrio sin reglas del juego». Y más barrio que Chamberí hay pocos en este país.

¿Alguna de sus ideas se ha exportado al resto del mundo?

Sí. En 2009 cuando entró la crisis, habíamos sido arrogantes. La gente nos pedía café con leche y nosotros le dábamos un 'latte'. Y con la crisis empez amos a pensar... ¡Estábamos ofreciendo 87.000 maneras de tomar un café y no teníamos el café con leche! ¿pero de qué íbamos? Arrogancia pura. Entonces sacamos la receta del mejor café con leche posible. Además, hicimos una taza especial. A día de hoy, esta taza que hacíamos localmente ya la hace Starbucks y la usan algunos países latinomericanos. Por su parte, en un momento en el que la marca global también estaba sufriendo por la crisis, Starbucks aprendió que había que darle más espacio a las compañías locales para ir incorporando surtidos locales.

¿Tienen previsto lanzar el café en cápsulas que ya ha sacado EE UU, Francia, Reino Unido y Alemania?

Estamos pendientes de decidir cuándo. Porque las cosas hay que hacerlas bien y eso lleva tiempo. Pero es una manera de cerrar el 'loop' del café. Starbucks tenía pendiente ofrecer avances en el café de casa y el Verismo lo proporciona. Y si es «about coffee», tenemos que estar.

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