Cuando nos ponemos a analizar el agujero que se ha generado en Bankia es imprescindible repasar la gestión de Miguel Blesa al frente de la entidad. En una entrega anterior, hemos hecho referencia al fuerte crecimiento de los créditos durante los últimos años de su mandato y, sobre todo, al fuerte crecimiento de la morosidad que pasó de casi 0% hasta superar el 5% a una velocidad récord. Pero no debería sorprendernos si tenemos en cuenta que el objetivo con el que llegó a la entidad fue duplicar el balance. Lo consiguió. Y con creces. No hay misión más fácil que cumplir para una entidad financiera. ¿Por qué? Para duplicarlo, sólo tiene que multiplicar su activo dando muchos más créditos y multiplicar el pasivo, apelando a los mercados de financiación mayorista. Resultado: el que sabemos, una gran concentración de riesgos. Blesa podría haberse marcado otro objetivo, como duplicar la rentabilidad, por ejemplo, pero eso requiere muchos más esfuerzos.

Blesa rompía con su gestión una tradición conservadora en la entidad. "Caja Madrid es uno de los grupos bancarios más rentables y mejor capitalizados, con un resultado que supera a la media del sector de forma habitual. La solvencia y estabilidad de sus fuentes de ingresos a lo largo de los años ha permitido adoptar políticas contables conservadoras, excediendo los requerimientos de provisiones" (Rating Review, julio de 1995). Ése fue el último año con Jaime Terceiro en la presidencia de la entidad.

¿Duplicar el balance?

En 1995, el año previo al nombramiento de Miguel Blesa como presidente de Caja Madrid, su balance no llegaba a los 30.000 millones de euros. En el año 2000 llegaba ya a los 62.000 millones de euros. En 2006 había crecido hasta los 136.000 millones y en 2009 rozaba los 200.000 millones. Un aumento espectacular. Bien es verdad que las reservas aumentaron incluso en mayor proporción: desde los 2.000 hasta los 9.700 millones de euros. Aunque cuando llegó la crisis se demostró insuficiente pare hacerle frente.

"Blesa quería hacer crecer a la caja porque creía que, cuanto más grande, más importante. Además, tenía interés por convertirla en una entidad sistémica porque, de esa manera, no la dejarían caer", comentan fuentes financieras.

¿Créditos irresponsables?

¿Es que los créditos no se daban con responsabilidad? Como contamos que ocurrió en Bancaja, no es que se dieran mal los créditos, sino que se dieron demasiados al sector inmobiliario. Aunque, antes de analizar esto hay que entender cómo estaban organizados los órganos de poder de la entidad. En primer lugar, está la asamblea, con 300 miembros; a continuación, el consejo de administración; después la comisión ejecutiva, que es una parte reducida del consejo de administración; y, por último, el comité de dirección, que es el que dirige la organización y está formado por personas nombradas directamente por el presidente.

Como cuenta alguien que fue consejero en Caja Madrid durante el mandato de Blesa, al consejo de administración llegaban los informes de los créditos con todos los datos: el importe, el plazo, el margen, los tipos de interés, un resumen del balance económico de la empresa y las garantías con las que se otorgaba el préstamo. Y con el visado del comité de dirección. "Así que esos comentarios de que los préstamos se daban de aquella manera son falsos. Las propuestas iban con un informe detallado y el visto bueno del comité. Por tanto, los consejeros no cuestionábamos los datos. Y tampoco tomábamos decisiones que no estuvieran visadas por el comité", comenta. "Bien es verdad que las decisiones de financiación acompañaron a un determinado modelo productivo basado en el crecimiento del sector inmobiliario", añade.

Ahí está el polémico crédito otorgado a Martinsa de 1.000 millones de euros después del cual, Carlos Vela, director de banca corporativa en Caja Madrid, fue nombrado consejero delegado de la inmobiliaria. Y quiso volver a la entidad. Afortunadamente, no lo consiguió. El consejero se defiende: "Tú no sabes los intereses que puede haber detrás de un crédito. No sabes si éste o el otro da un préstamo o da otro por intereses".

Caja Madrid, dicen algunos, fue un instrumento para financiar intereses privados. Por eso, hay quien dice que el verdadero problema de entidades como Caja Madrid, Bancaja o la CAM no era que estuvieran dirigidas por políticos, sino por políticos que en realidad eran (son) empresarios o que querían llegar a serlo por la vía rápida.

Con todo, antiguos consejeros consideran que esta contribución de las entidades financieras a engordar la burbuja inmobiliaria es responsabilidad también del Banco de España, por no pinchar la burbuja. "en ello tiene mucha responsabilidad Miguel Ángel Fernández Ordóñez, pero también su predecesor, que tenían que haber exigido más provisiones".

El problema, en los créditos a particulares

Según algún consejero de la entidad, el principal problema de Caja Madrid reside en cómo se daban los créditos a particulares. "La concesión de hipotecas a inmigrantes fue una decisión que se tomó en buena parte del sector financiero español porque era un nicho de población creciente en España. Otra cosa eran las garantías que se pedían a cambio de los préstamos y las instrucción que desde el comité de dirección se daban a los directores de las sucursales para que relajaran más o menos las condiciones de financiación de estas hipotecas", explica. "Cuando ibas al banco y te daban 120.000 euros en lugar de 100.000, ello respondía al plan de objetivos del comité de dirección que se transmitía por toda su estructura", añade.

La cartera industrial

En aquella época, Caja Madrid no quería sólo hacer crecer el balance. También quería ganar poder, quería tomar participación en alguna de las grandes multinacionales españolas, algo a lo que en el periodo anterior se habían negado sus gestores por las malas experiencias de los años setenta: esa crisis surgió por la peligrosa fórmula resultante de la mezcla de la banca comercial con la actividad empresarial. La reconversión industrial pilló a los bancos con importante participación en las empresas. Blesa, ajeno a esa memoria y a esos peligros, se embarcó en esa aventura y entró en Iberia, Endesa, Telefónica, Indra y Mapfre. En este último caso, permitiendo a Mapfre participar de la red comercial de la entidad para vender sus productos. Aunque en sus últimos años, las operaciones que hizo con ellas salvaron las cuentas de la entidad. 

Algunos atribuyen estas decisiones a los aires de grandeza de Miguel Blesa, que en ese tiempo también estaba tomando decisiones tales como la compra de un palacete en Viena (o una oficina de negocios al servicio de las empresas que crecían en Europa del Este), la adquisición de un banco en Florida y de otro en México.

Pero hay consejeros que defienden la decisión de la entidad de entrar en esas empresas punteras y que comenzara a crecer fuera de sus fronteras. De hecho, hubo algunos que se opusieron a la venta de la participación de Endesa. Y afirman que les hubiera gustado llegar a un acuerdo estratégico con La Caixa para agrupar las carteras industriales de ambas entidades para crear una potente corporación industrial. Por eso, critican las fuertes provisiones que ahora hay que realizar para cubrir las minusvalías de estas participaciones. "Caja Madrid no compró sus participadas para ponerlas a la venta, sino para dotarse de una cierta estabilidad", aseguran.

Lo cierto es que la entidad, en 2009, cuando acaba el mandato de Miguel Blesa, estaba ya contra las cuerdas, en lo que a morosidad y recursos propios se refiere. La ambición, la excesiva confianza en el futuro, los conflictos de intereses de muchos de sus miembros fueron responsables. En todas las entidades se incurrió en algo parecido. Pero la concentración de riesgos en Caja Madrid fue superior. 

Mañana, séptima entrega: "¿QUÉ FUE LO QUE CONVIRTIÓ A LAS CAJAS EN BOMBAS DE RELOJERÍA?