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Teletrabajo: los cuatro peligros que le acompa馻n

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Estar contratado por una empresa y trabajar a distancia es cosa de pocos. Las 鷏timas cifras apuntan a que, en Espa馻, una de cada catorce personas teletrabaja, aunque sea de forma ocasional. Son datos muy cercanos a la media europea. En todo caso, parece que este tipo de trabajo va al alza por las oportunidades que supone: flexibilizar horarios, compaginar el trabajo con el estilo de vida o, incluso, dinamizar entornos rurales. Por eso, el teletrabajo es una apuesta que las empresas deben valorar seriamente, como defiende Mar Sabadell-Bosch, profesora de los Estudios de Econom韆 y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Con todo, tanto esta experta como Eva Rimbau, profesora de los mismos estudios, advierten que las ventajas y los inconvenientes del trabajo a distancia son dos caras de la misma moneda. Por eso, dicen, los departamentos de recursos humanos y los profesionales deben tener claro c髆o se transforman en virtudes los siguientes riesgos del teletrabajo:

Dificultades para delimitar el tiempo de trabajo y la desconexi髇

Trabajar a distancia, sobre todo cuando es desde casa, puede generar situaciones como estar pendiente del trabajo continuamente, alargar el horario laboral o que el entorno cercano del teletrabajador o teletrabajadora le reclame atenci髇 concurrente. Estos riesgos se minimizan 玸i somos conscientes de que el teletrabajo nos permite sincronizar mejor las demandas vitales laborales con las no laborales, remarca Sabadell-Bosch.

La experta subraya que, 玜 diferencia de un puesto de trabajo presencial, el teletrabajo permite una adaptaci髇 mucho mayor a cada necesidad individual. Para conseguirlo, dice, no podemos dar por hecho que nuestro entorno (ya sean hijos u otras personas) entiende el teletrabajo por el solo hecho de existir. 獵uando trabajamos a distancia tenemos que adoptar este rol y nos hace falta informar y educar, advierte. As mismo, para evitar trabajar demasiadas horas, la profesora de la UOC considera prioritario 玥acer el trabajo previo de organizarse y gestionar el tiempo del que se dispone y no sobreentender que hay tiempo para todo. La digitalizaci髇, dice, facilita la permeabilidad de los l韒ites y debemos asegurar la desconexi髇 para contrarrestarlo.

Precisamente en cuanto a las horas de trabajo, la pol閙ica nueva ley del registro de jornada tambi閚 obliga a los teletrabajadores y teletrabajadoras a dejar constancia de sus horarios laborales. Para Rimbau, si bien esta medida puede ayudar a poner l韒ites a las personas que trabajan a distancia, quienes lo hacen para adaptar los tempos laborales a su estilo de vida o a las responsabilidades familiares tendr醤 dificultades para cumplirla. 獵uando se hace un horario fijo, la supervisi髇 es m醩 sencilla, pero cuando es el propio trabajador o trabajadora quien prefiere ir trabajando a lo largo de todo el d韆, incluso en momentos supuestamente fuera del horario laboral, el control se complica, advierte.

Sensaci髇 de soledad y de falta de v韓culos con los compa馿ros

El contacto cara a cara, mientras se trabaja o en momentos de distensi髇, genera v韓culos con los compa馿ros de trabajo y los responsables de los equipos. 玈i no est醩 nunca, es f醕il que te sientas aislado y, como no eres visible, es posible que los compa馿ros consideren que no contribuyes como ellos a los objetivos compartidos, indica Sabadell-Bosch.

En este sentido, propone regular la intensidad del trabajo a distancia: 玈i de cinco d韆s teletrabajas dos o tres, es probable que tu percepci髇 de autonom韆 en el trabajo y de conciliaci髇 de vida sea positiva, y que la calidad de las relaciones profesionales no resulte perjudicada. Adem醩, indica, los encuentros presenciales reforzar醤 los v韓culos con los compa馿ros en paralelo a las videoconferencias o la conexi髇 permanente mediante las redes sociales.

En cuanto a los jefes, Sabadell-Bosch explica que 玽arios estudios apuntan a que la sensaci髇 de p閞dida de control sobre los miembros del equipo desaparece si el teletrabajo no se improvisa, sino que es una herramienta bien dise馻da. Por eso, dice, los responsables de los equipos deben acompa馻r e informar a los profesionales aunque no est閚 presentes. 獷l teletrabajo se basa en una relaci髇 de confianza y representa un cambio cultural, resume. En este sentido, Rimbau coincide en que es necesario que las empresas 玦nstauren una cultura de responsabilidad basada en los resultados y el cumplimiento de objetivos.

Sensaci髇 de falta de apoyo por parte de la empresa

Sabadell-Bosch explica que el teletrabajo no puede estar motivado principalmente por la voluntad de reducir costes por parte de la empresa. De todas formas, dice, 玸eguramente para el trabajador o trabajadora lo m醩 importante no es si cuenta con un aparato como el tel閒ono o el ordenador de la empresa, sino que la organizaci髇 le garantice la privacidad, todo el apoyo tecnol骻ico y la seguridad de los datos que gestione. 玈i las empresas se dotan de buenos sistemas inform醫icos que permiten trabajar desde cualquier lugar y el trabajo que se hace cuando se teletrabaja implica creatividad, entonces la productividad del trabajador o trabajadora aumenta, apunta en este sentido Rimbau.

En el teletrabajo, insisten las expertas, las empresas no pueden improvisar y los departamentos de gesti髇 de personas deben hacer cambios importantes para poder implantarlo. Sabadell-Bosch y Rimbau recomiendan que se ofrezcan formaciones sobre c髆o se gestiona y se planifica el tiempo y c髆o deben ponerse l韒ites. Finalmente, proponen evaluar todas las acciones y los procedimientos que se lleven a cabo para ir perfilando el modelo de teletrabajo m醩 adecuado en cada caso.

Sedentarismo, tendencia al tabaquismo o a picar entre horas

Sabadell-Bosch admite que trabajar desde casa o a distancia puede fomentar estos h醔itos, pero recuerda que 玥ay que ser conscientes de que teletrabajar supone ganar un tiempo que puede usarse para fomentar la propia salud. 玊eletrabajar no significa que estar醩 en casa todo el rato en una silla, sino que puedes organizar tu vida de otro modo, insiste. De hecho, seg鷑 explica Rimbau, los estudios indican que el teletrabajo reduce las distracciones, a pesar de que en casa 玴uede haber "tentaciones", pero debe tenerse en cuenta la capacidad propia del trabajador o trabajadora para autoregularse.

La clave: tres percepciones

Para Sabadell-Bosch, las personas nos sentimos satisfechas con el puesto de trabajo cuando tenemos tres percepciones b醩icas. La primera es la percepci髇 de autonom韆, que se produce cuando 玹ienes margen para organizarte, tomar decisiones y sentirte 鷗il. La segunda, la percepci髇 de que concilias los distintos 醡bitos de tu vida y que el trabajo no es una traba. Y la tercera, la percepci髇 de que las relaciones con los jefes y los compa馿ros de trabajo son buenas. Todo ello, dice, es m醩 decisivo que el salario.

Por eso, el teletrabajo debe verse 玞omo una oportunidad estrat間ica para retener talento, para que las personas puedan ser productivas y aportar valor a la empresa, dice la profesora de la UOC. Los profesionales, concluye, 玜portan valor cuando el contexto los ayuda a sentirse mejor. Y precisamente el teletrabajo, si convertimos los riesgos en ventajas, te permite tener la percepci髇 de que el trabajo se adapta mejor a tus necesidades vitales y sentirte mejor.

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