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緾髆o gestionar el talento en el sector financiero?

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Si hay un sector que ha tenido que acelerar su transformaci髇 digital para reinventarse y adaptarse a las nuevas exigencias de la sociedad actual, 閟e es el sector financiero. Los clientes se han convertido en usuarios, las relaciones con ellos son ahora digitales, y la tecnolog韆 ha transformado el modelo de negocio hasta tal punto que han surgido nuevos players 100% virtuales que han revolucionado la manera de entender la banca y las finanzas.

Inmerso en este profundo proceso de transformaci髇, el sector se enfrenta a la necesidad de actualizar sus estructuras organizacionales e incluso el perfil de sus empleados. Ya no es suficiente con ser economista y tener un importante conocimiento del negocio. Ahora hacen falta expertos en tecnolog韆 y en habilidades digitales, entre las que se incluyen las de car醕ter comunicativo, con el fin de conectar mejor con los clientes de las nuevas generaciones.牋En definitiva, las entidades financieras tradicionales necesitan transformar y retener el talento interno y, al mismo tiempo, atraer y retener nuevo talento para poder adaptarse a los cambios y salir airosas en este nuevo tablero de juego marcado por la digitalizaci髇, la omnicanalidad y la experiencia de cliente.

Pero para ello, es vital que las organizaciones implanten una estrategia eficaz de gesti髇 del talento que sea capaz de involucrar a los empleados en los procesos internos de transformaci髇, que les haga sentirse parte activa de la estrategia del negocio, valorados, reconocidos, y que les permita evolucionar en sus competencias y avanzar en su desarrollo profesional.

En 2018, Deloitte publicaba el informe 'Acelerating the transformation', en el que recog韆 los seis principales retos a los que ha de hacer frente la banca global para evolucionar hacia un modelo de negocio de mayor valor a馻dido, m醩 tecnol骻ico y eficiente, que les permita adaptarse al nuevo ecosistema financiero.

Dentro de esos seis desaf韔s, entre los que se encuentran la regulaci髇, la ciberseguridad, la competencia de las fintechs, el cliente como centro del negocio y la gesti髇 tecnol骻ica, se incluye tambi閚 la gesti髇 del talento: las entidades empiezan a competir por la atracci髇 de talento con la finalidad de obtener una mayor diversidad en plantilla y elevar su capacidad tecnol骻ica y digital.

Existen consultoras especializadas en transformaci髇 digital y en guiar a las organizaciones hacia una gesti髇 eficaz del talento. Una de ellas es la espa駉la Watch&Act, que compite con las grandes multinacionales de la consultor韆 y tiene entre sus clientes a la mayor parte de las empresas del IBEX 35. Dentro del sector financiero trabaja de forma continuada con Banco de Espa馻, BBVA a nivel global, Bankia o la Sociedad de Gesti髇 de Activos procedentes de la Reestructuraci髇 Bancaria (SAREB), adem醩 de con otras compa耥as m醩 peque馻s como Hipoges Iberia.

Seg鷑 explica Luis Fernando Rodr韌uez, CEO de Watch&Act, todas ellas se muestran "interesadas en la integraci髇 de soluciones digitales y herramientas de anal韙ica y business intelligence que permitan el aprovechamiento de los datos generados por el propio negocio, as como en la revisi髇 de los procesos asociados a la atracci髇 y retenci髇 de nuevos perfiles profesionales, que viene asociada a un cambio en la cultura de la empresa".

Para Rodr韌uez, a pesar de los cambios que se ha visto obligado a afronta, el sector financiero se caracteriza por una cultura tradicional que viene marcada por su r韌ida regulaci髇 y su "aversi髇 cong閚ita al riesgo", y esa "tradicionalidad" se traslada a los propios modelos de gesti髇 del talento."Normalmente los directivos del 醨ea de Recursos Humanos no son innovadores, ni son personas que cuestionen o hagan cuestionar las formas de pensar y hacer de los miembros del Comit de Direcci髇. En general no tienen una capacidad de influencia como puedan tener los directores comerciales o financieros. Los estilos de liderazgo son previsibles, marcados, jer醨quicos y con una calidad de servicio interno realmente poco extraordinaria. Y eso no significa que la gesti髇 del talento no funcione bien, sino que est lejos de ir en paralelo con la enorme calidad profesional y organizacional que muchas de sus entidades representan a nivel mundial", asegura el experto.

Sin embargo, esa "tradicionalidad" choca con la necesidad de transformaci髇 y adaptaci髇 a los cambios que demanda la sociedad actual, una de cuyas palancas es, sin duda, el talento, y la otra, la tecnolog韆 aplicada a la gesti髇 del talento. Existen herramientas espec韋icas destinadas a este fin, como es el caso de Cornerstone, que permite digitalizar, automatizar y agilizar los procesos, utilizar datos e indicadores para la toma de decisiones organizacionales y sociol骻icas, y confiere m醩 protagonismo a las personas y a los responsables de equipos.
Durante 2018, Watch&Act, que es partner de referencia de Cornerstone en Espa馻, ha llevado a cabo la implantaci髇 de esta soluci髇 on demand como plataforma de formaci髇 y selecci髇 de personal del Banco de Espa馻, y tambi閚 han ayudado a BBVA y Bankia a desplegarla para gestionar el talento dentro de sus organizaciones.

El ejemplo de Hipoges Iberia para la gesti髇 del talento

Hipoges Iberia es una de las plataformas en el sector de asset management con m醩 de 17.000 millones de euros en activos bajo gesti髇. Tiene presencia en Espa馻, Portugal y Grecia y cerca de 500 empleados con perfiles profesionales muy diversos. A la hora de gestionar el equipo se encontraba con las dificultades propias de un proyecto en r醦ido crecimiento: equipos que crecen, que son compartidos en diferentes pa韘es, m醩 puestos con responsabilidades sobre estos equipos, aparici髇 de nuevas prioridades y necesidades, etc.

Por ello, la compa耥a se decide a confiar a Watch&Act la implantaci髇 de Cornerstone para con el objetivo principal de profesionalizar la gesti髇 de personas y estandarizar, digitalizar y monitorizar los procesos para proporcionar mayor valor a馻dido al negocio.

El resultado ha sido la implantaci髇 de procesos m醩 homog閚eos, de f醕il acceso e inmediatez, en cuya definici髇 han participado varios agentes de la empresa; una gesti髇 m醩 centralizada a trav閟 de la plataforma tecnol骻ica que ha permitido eliminar duplicidades y maximizar la eficacia y los recursos; el incremento de la preocupaci髇 por la gesti髇 de personas a diferentes niveles y su impacto en los empleados; y el propio aprendizaje del departamento de Recursos Humanos y su evoluci髇 en la forma de gestionar los cambios, entre otras mejoras.

En este sentido, Javier Lor閟, director de Recursos Humanos de Hipoges, destaca que una de las dificultades a las que se han enfrentado en este proceso de transformaci髇 es la necesidad de llevar a cabo "una adecuada gesti髇 del cambio para hacer frente a la resistencia que, de forma instintiva, brota en muchos agentes. Nada que no se pueda mitigar con transparencia, comunicaci髇, resultados... y tiempo", asegura.

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