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CEO del Grupo Edmond de Rothschild

Antonio Salgado: «El mercado está dudando, no tiene una dirección clara»

Una experiencia de 20 años en banca privada lleva a Antonio Salgado a reconocer que cada vez hay más talento en el sector. Ahora, al frente del Edmond de Rothschild en España, pretende que el grupo acelere su crecimiento en nuestro país basado en dar rentabilidad a sus clientes «siendo muy flexibles en la gestión, diversificando para controlar el riesgo e invirtiendo de acuerdo con nuestras convicciones».

Licenciado en Ciencias Económicas, Empresariales y Derecho, Antonio Salgado ha trabajado durante los últimos 10 años en Edmond de Rothschild. Primero como director general de Banca Privada y Servicios a Fondos e Instituciones y después como consejero delegado. Antes lo había hecho en BNP Paribas, JP Morgan Chase y Unión Fenosa. Define su compañía como «una casa de inversiones donde nos mueven las convicciones», que pretende convertirse «en referencia en el mercado español». Un mercado que «ha sido estratégico para el grupo, lo es ahora y siempre lo será». 

Lleva 10 años trabajando Edmond de Rothschild, cinco de ellos como CEO. ¿Qué objetivos de los que se planteó al incorporarse a este cargo ha logrado? 

Cuando me incorporé a esta casa tuve una reunión con los accionistas y les quise presentar mi plan de negocio. Me contestaron que lo más importante era que no olvidara nuestro objetivo fundamental: «Que cuando dentro de diez años vengamos aquí sigamos teniendo la misma imagen, el mismo nombre y la misma reputación que ahora. Ese es tu objetivo fundamental». Esto me sorprendió porque venía de entidades en que todo se medía en activos bajo gestión, crecimiento agresivo y captación de clientes. De repente, me encontré en una 'casa' en que lo más importante era la reputación y los valores y ese es mi objetivo, que Edmond de Rothschild sea una casa con una mejor posición y un mejor nombre, si es posible, y creo que lo hemos conseguido. En 10 años hemos creado uno de los mejores equipos de banca privada del país y posicionado nuestra marca en torno a unos valores de honestidad, de visión a largo plazo y de profesionalidad.

¿Cómo enfoca su modelo de negocio? 

Hace años defendía que la banca privada iba a experimentar una revolución, pero con el paso del tiempo me he dado cuenta de que ha sido una evolución, y MiFID I y II han marcado un antes y un después de ella. Hoy no es correcto definir a este sector como banca privada, esta idea está superada, prefiero llamarlo el sector de la gestión y el asesoramiento financiero. Y uno de nuestros objetivos es que Edmond de Rothschild se considere como uno de los líderes en este sector. Esta evolución ha sido consecuencia de la regulación y de la profesionalización de las entidades, de que cada vez hay más talento en el sector. Hemos pasado de ser entidades que hacían una banca dirigida a determinados patrimonios a evolucionar a compañías que asesoran y gestionan patrimonios financieros. Nuestro posicionamiento es convertirnos en una casa de inversiones de convicciones, de referencia en el mercado español y así nos posicionamos ante nuestros clientes. Estamos convencidos de que para dar rentabilidad a nuestros clientes tenemos que ser muy flexibles en la gestión, diversificar para controlar el riesgo e invertir de acuerdo con nuestras convicciones por zonas geográficas, por temas y por compañías.

Usted asegura que su entidad da un servicio de banca privada artesanal. ¿En qué se basa este servicio? 

La palabra artesanal está muy unida a nuestro grupo y a nuestros accionistas. La familia Rothschild, además de tener un banco, tiene una línea de negocio dedicada a la defensa y al cuidado de labores artesanales, como la elaboración de vino, queso o aceite de oliva. Tenemos en nuestro ADN la defensa de una forma artesanal y a medida de hacer las cosas, y nuestro servicio de asesoramiento y gestión de patrimonio está basado en el procedimiento de hacer las cosas a medida y para ello nos gusta hacerlo de forma artesanal. Para mí la gestión artesanal es un asesoramiento en que primero ponemos al cliente, le escuchamos, entendemos qué es lo que necesita y después empezamos a trabajar para él seleccionando unas inversiones u otras. Es justo lo contrario a la banca de producto que definía al sector hace años.

¿Por qué optaron por una banca privada independiente? 

La independencia se sobreentiende en el sector.

No todo el sector la sobreentiende. 

Creo que MiFID II impone la independencia. Hay un concepto en MiFID II que puede llevar a error: la nomenclatura de algunas entidades como independientes. La independencia viene marcada por la regulación en función de cómo recibes tus ingresos. Es decir, las entidades que se consideran independientes reciben sus ingresos únicamente del inversor final y las que se declaran no independientes lo reciben de otras entidades que operan en el mercado, no solo del inversor. Ese es el concepto de independencia que hay en el mercado. Sin embargo, la independencia como la entendemos nosotros, independencia al dar una recomendación, de gestionar una cartera o de dar un asesoramiento, la impone MiFID II. No creo que hoy haya entidades que 'motu propio' intenten poner su beneficio por delante del cliente, entre otras cosas porque es ilegal. Incluso las bancas privadas que han optado por vender fondos de inversión que tienen su marca son independientes porque dentro de esos fondos hay profesionales con talento que seleccionan las mejores inversiones para meter en ellos. Me atrevo a decir que hoy todas las entidades que operan en el mercado español son independientes por definición.

¿Con cuánto patrimonio tiene que contar un cliente de su entidad?

No hay un mínimo. Cuando haces algo a medida implica unos recursos y unos costes que se traducen en un precio. Es verdad que el precio de los servicios a medida es más caro que el de los colectivos y eso te pone un límite. Pero hay familias que están dispuestas a pagar en términos absolutos los costes de una entidad como la nuestra aunque tengan un patrimonio menor del habitual. No obstante, ponemos como referencia la cifra de en torno a 2,5 y 3 millones de euros. A partir de 6, 10 o 15 millones de euros el servicio tiene todo el sentido porque exprimes de verdad todo el valor añadido que puedes aportar.

Con los tipos de interés en mínimos, ¿en qué activos, áreas geográficas y sectores buscan valor para sus clientes? 

Tal y como están evolucionando los mercados en los últimos años, hemos tendido a controlar el riesgo y diversificar como una forma de lograr rentabilidad. Hemos diversificado no solo en activos tradicionales sino en capital riesgo e inmobiliario. El comienzo del año ha sido especialmente complicado y la situación ahora se caracteriza por una separación entre lo que nos dicen los fundamentales y lo que nos dice el sentir del mercado y las expectativas. Las compañías han presentado resultados positivos en EE. UU. y en Europa y son mejores que los del año pasado, por este lado son buenas noticias. La gran duda es qué va a ocurrir con la guerra comercial. El mercado está dudando, no tiene una dirección clara. Nosotros apostamos por cubrir y gestionar el riesgo, no tanto la rentabilidad. No estamos saliendo al mercado. No apostamos por zonas geográficas sino por temas puntuales como el big data y la ciberseguridad. Son dos conceptos en los que tenemos la convicción de que darán rentabilidad en el próximo ciclo. 

Su grupo brinda una atención particular a la gestión del riesgo. ¿Cuáles son los riesgos que se plantean en los mercados para los clientes de banca privada?

El principal riesgo ahora es geopolítico y el sentimiento de mercado que pueda crear esta situación. Los resultados de las empresas son positivos, por lo tanto ahí hay una buena tendencia, tampoco nos parece que los mercados estén sobrevalorados o caros. El mayor riesgo geopolítico lo provoca básicamente Trump con las decisiones que pueda tomar. También está el 'Brexit' y el futuro de la UE. Hay que ver cómo estos riesgos pueden afectar a las divisas y a los resultados futuros de las empresas, por ello estamos cubriendo algunos de estos riesgos para los próximos meses.

Usted apuesta por la creatividad en la banca privada. ¿En qué basa esa creatividad? 

El sector de la banca privada en España es tremendamente competitivo en precio, fundamentalmente. Es un mercado que puede mejorar e innovar. Necesita innovación y creatividad y dejar de pensar en el volumen. Este es un sector en que la creatividad hay que entenderla más como convicciones, ver dónde encontrar fuentes de rentabilidad para ofrecérselas a nuestros clientes, dónde puede haber una oportunidad invirtiendo en África, en el sector hotelero... esa es la creatividad que se necesita en banca privada, no tanto en pensar cosas complejas y sofisticadas que no se entienden. Hay que ir hacia la transparencia en lo que se hace y ser imaginativo al buscar nuevas fuentes de rentabilidad.

España fue la primera sucursal que su entidad abrió en Europa. ¿Qué significa España para Edmond de Rothschild? 

Que España fuera la primera sucursal que se abrió en Europa demuestra la importancia que tiene nuestro mercado para el grupo. Se trata de un mercado estratégico, lo ha sido siempre y lo será cada vez más. Es uno de los mercados más importantes para el grupo y tiene un gran potencial.

¿Cuáles son sus objetivos en España a corto y medio plazo? 

Continuar con nuestro crecimiento. Hemos crecido en tasas que han llegado hasta el 20 por ciento algunos años y nuestro objetivo es acelerar ese crecimiento. De hecho, estamos trabajando en un plan de desarrollo para los próximos 3 a 5 años donde el objetivo será multiplicar entre 2 y 3 veces la presencia que tenemos en el mercado español. Este es uno de los planes más ambiciosos del Grupo Edmond de Rothschild.

«BUSCAMOS BANQUEROS CON TALENTO QUE ENTIENDAN QUE LO PRIMERO ES EL CLIENTE»

Uno de los principales objetivos del grupo Edmond de Rothschild es crecer en España y para ello están llevando a cabo nuevas contrataciones de banqueros. «Buscamos seguir creciendo a base de incorporar a profesionales con talento en diferentes campos, que puedan, con el apoyo de una marca como la nuestra, desarrollarse cada vez más», afirma Antonio Salgado.

Además de talento buscan profesionales que «compartan nuestros valores y que entiendan que primero está el cliente, incluso por delante de nosotros mismos». 

En lo que va de año, han contratado a tres banqueros y la idea es seguir haciéndolo, apunta Salgado, para quien «queremos crecer con una visión a largo plazo porque creemos que hay una oportunidad en España y para eso necesitamos talento que nos acompañe a llegar más lejos».

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