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Presidente y fundador del Grupo A&G

Alberto Rodríguez-Fraile: «La independencia en banca privada es equivocarse en libertad»

Rodríguez-Fraile creó A&G para «gestionar clientes y darles soluciones de inversión». 31 años después la entidad gestiona 9.500 millones de euros de 3.000 cuentas, suma crecimientos de dos dígitos anuales, ha constituido una Eafi y ha abierto un banco. El secreto, según su presidente, es «adaptarnos como un guante a cada cliente y posicionarlo como la parte principal de la cadena de valor». 

El eslogan 'A&G, espíritu inconformista' que luce la entidad en su nueva sede del Paseo de la Castellana de Madrid define el carácter de Alberto Rodríguez-Fraile. Tras licenciarse en Administración de Empresas y después de trabajar como consultor financiero en Merrill Lynch, decidió crear en 1987 A&G y se convirtió en socio fundador, accionista y presidente del consejo de administración de la entidad. Ahora, tres décadas después, su objetivo es «construir el mejor menú de banca privada en España». 

Usted fundó el Grupo A&G en 1987. ¿Cómo surgió la idea y cómo ha evolucionado la entidad en estos 31 años? 

La idea surgió al darnos cuenta de que en España las entidades del sector financiero vendían productos y no gestionaban clientes, y creímos que había un espacio para asesorar a los clientes sobre su patrimonio y explicarles cuáles eran las mejores opciones. Cada cliente es un mundo y cada uno debe tener un tratamiento distinto. Hemos perdurado 31 años y hemos aprendido mucho por el camino, sobre todo de la gente con talento que se ha sumado al proyecto y que ha aportado mucho a las ideas originales.

¿Por qué optaron por una banca privada independiente y qué es para usted la independencia en la gestión y el asesoramiento de grandes patrimonios? 

La independencia en banca privada es equivocarse en libertad. Creemos que el asesoramiento a los clientes tiene que ser independiente porque debe ser puro, no tiene que estar sesgado por campañas de producto, por incentivos, por colocar determinadas cosas a cualquier cliente... El único asesoramiento con mayúsculas para los clientes es el que no está moldeado por incentivos económicos.
¿Por qué tantas entidades han optado por el asesoramiento no independiente tras la implantación de MiFID II?
Porque es más simple y ganan más dinero.

¿En qué se basa su modelo de negocio? 

Consiste en posicionar al cliente como la parte principal de la cadena de valor. A partir de ahí, intentamos atraer a los banqueros en la mejor ecuación que nosotros conocemos entre talento e integridad. Hay banqueros que lo han hecho bien con sus clientes, pero que no están satisfechos porque han tenido que recomendarles productos forzados por su entidad y esto ha apelado a su integridad y prefieren ir a un sitio donde no existan campañas de productos ni incentivos. Por otro lado, estamos dispuestos a diluirnos en el accionariado para que los banqueros vean en nosotros una entidad de término y no de tránsito, y como el talento suele ser 'pegajoso' con la acciones, el hecho de ofrecerlas ayuda a que estas personas íntegras y talentosas elijan nuestro proyecto en vez de otros que no les ofrecen esas posibilidades.

¿Cómo enfocan la gestión patrimonial de sus clientes de banca privada? 

Adaptándonos como un guante a cada cliente.

¿Cuál es el perfil de sus clientes?

Es diverso. Tenemos empresarios, grandes deportistas, gestores... Son personas que aprecian una entidad que les intenta gestionar a ellos como clientes en vez de venderles productos. Ahí nosotros tenemos una ventaja y es que hay clientes que tienen esa inquietud, han intentado trabajar con Eafis, pero, a veces, el cliente es más solvente que la propia Eafi y se pregunta qué pasará si hay un error. Por otro lado, cuando van a una gran entidad muy solvente se encuentran que les tratan como a un número y que nadie se adapta a ellos. Hay clientes que vienen a A&G porque es muy solvente, ya que tiene un socio más solvente que la totalidad de los grandes bancos españoles, tiene una dirección local, los banqueros están cerca de los clientes, el número de estos no es muy elevado, son clientes más grandes que la media y reciben una atención personalizada, y ese equilibrio nos ayuda. 

El año pasado crearon su propia Eafi, A&G Private Wealth Solutions. ¿Qué motivos les llevaron a hacerlo?

Creamos la Eafi porque queremos una entidad que ofrezca asesoramiento dependiente e independiente y para eso pensamos que era bueno poder diferenciar los servicios por licencias. Después de contrastar con el regulador la posibilidad de que diferentes equipos en una misma licencia puedan hacer los dos asesoramientos, estamos revaluando la decisión de si lo hacemos a través de la Eafi o no, porque a lo mejor podemos hacerlo todo desde el banco con equipos separados. Cuando no sabíamos si eso iba a ser aceptado creamos la Eafi por si acaso.

En los años que llevan operando, ¿la competencia en banca privada ha aumentado en España? 

Una forma de contestar es sí, ya que, menos la Cruz Roja, -bromea- todo el mundo compite en banca privada en España o intenta competir. Pero otra forma de contestar es que no, ya que cuando empezó A&G, Banco Santander tenía una marca de banca privada de mucho prestigio, igual que otros bancos, y eran estratégicas para las entidades. Hoy ha dejado de serlo para ellos y cada vez lo ven más como una parte de negocio que confronta con su parte retail y en la que asumen mucho riesgo para poco beneficio. Por otro lado, hace más de 10 años desembarcaron en España los grandes bancos internacionales y la sensación era de que venían con una chequera casi ilimitada con la idea de que se iban a comer el mercado y, por unas razones u otras, no ha sido así. No han sabido adaptarse a las exigencias de los clientes locales y, aunque algunas han hecho un buen trabajo y tienen una fama que se merecen, la mayor parte de ellas no. Ha habido grandes entidades internacionales que no han avanzado o que se han ido de España. 

¿Por qué? 

Hay varias teorías al respecto. Unos dicen que traerte a un extranjero a pilotar una entidad de banca privada sin conocer las necesidades de los clientes locales no es la mejor opción. Otras dicen que contratar a alguien que has conocido en un cóctel en Ginebra o en Montecarlo, que tiene apellidos ilustres pero que estaba en el cóctel y no trabajando, cuando se pone a trabajar ven que no es la mejor opción. Al final, hasta que han encontrado a los equipos locales han pasado un periplo en que han quemado la chequera y el colchón de riesgos establecido por la entidad matriz, y no han conseguido llevar adelante el proyecto.

Su grupo cuenta con más de 170 empleados y 76 banqueros en sus oficinas de Madrid, Barcelona, Santander, Sevilla, Valladolid, Valencia y Luxemburgo. ¿Van a continuar con la incorporación de banqueros y la apertura de nuevas oficinas? 

Para nosotros es natural incorporar banqueros porque creemos que lo que hacemos tiene sentido, y la prueba de que lo tiene es que hay banqueros que quieren sumarse a nuestro proyecto y estamos encantados de que lo hagan. En la medida en que sumemos banqueros podemos seguir invirtiendo en el menú que ofrecemos a los clientes, que es lo que nos importa y con lo que mantenemos nuestro valor añadido. No tenemos una política de poner banderitas en el mapa, procuramos estar en el sitio en que tenemos los banqueros y los clientes adecuados.

Crearon en 2014 el banco A&G Banca Privada. ¿Cómo ha sido la evolución de la entidad en estos cuatro años? 

Nosotros vamos desarrollando licencias en la medida en que entendemos que es un servicio requerido por nuestros clientes. Llegamos a la conclusión de que queríamos formar un banco porque entendíamos que era bueno para ellos. Hoy crear un banco no es fácil, es muy complejo y tiene una cierta trabajera. Todo lo que pensábamos que iba a costar ha costado: en términos de trabajo, de protocolos, operativos, regulatorios... Ahora estamos contentos y en un momento en el que se cerraban bancos fuimos capaces de crear uno con las soluciones que eso aporta y los puestos de trabajo y la prosperidad que conlleva. Es nuestro pequeño grano de arena y estamos contentos de haberlo podido hacer.

Porque crear un banco no es fácil. 

No lo es. Es bastante complejo por temas de recursos y para que un banco tenga sentido tiene que tener cierto volumen. Es una de las compañías más costosas para poner en marcha.

¿Qué supone para ustedes que el banco suizo EFG sea el primer accionista de A&G Banca Privada? 

De momento una satisfacción porque nos va muy bien juntos.

La incertidumbre política provocada por Trump, ahora con su guerra arancelaria contra China, ¿supone un riesgo para el crecimiento económico global y para la banca privada en particular? 

Sí. Es una posibilidad, pero también creo en las oportunidades. Igual que hay riesgos que se pueden estar produciendo también pueden cambiar las circunstancias. Nuestra labor es leer mejor que el resto el mercado y ver hacia dónde van a ir estos cambios y esto es tremendamente adaptativo. Lo que decimos hoy puede estar obsoleto en 48 horas si se produce un gran evento. A veces el evento es Lehman Brothers y otras el 11-S o un cambio de gobierno en un país que en seis años le destroce las cuentas.

¿El acierto es estar preparado para lo que se puede a avecinar? 

Sin duda.

¿Cuáles son los proyectos de la entidad a medio y largo plazo? 

Me encantaría saberlo -vuelve a bromear-. Nuestra intención es construir el mejor menú de banca privada en España y desde Luxemburgo. Eso, con el nivel de crecimiento que tenemos, llevamos años creciendo doble dígito, es suficiente.

«APOSTAMOS POR LA INVERSIÓN EN PRIVATE EQUITY, VENTURE CAPITAL Y VALUE»

A&G ofrece a sus clientes respuestas de inversión que «no se encuentran en la calle», afirma Alberto Rodríguez-Fraile. Apuesta por «algún tipo de private equity que tiene sentido y lo ponemos al servicio de nuestros clientes. También hay inversiones de venture capital que merecen la pena y hay posibilidades de inversión en renta variable en value que a medio plazo son interesantes».
Para sus clientes más conservadores cree que pueden tener gran parte de su cartera invertida lo más próximo a cero riesgo, y «el colchón de riesgo que decidan invertir lo invertiríamos en ideas interesantes en vez de hacer la típica cartera de 75-25». Por lo que respecta a los fondos, sus preferidos son en private equity, el Blackstone Tactical Opportunities; en venture capital, Seaya y Samaipata, y en fondos que ofrecen control del riesgo, CR3.

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