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Transferencia de la riqueza

Fidelizar al heredero, el gran reto de la banca privada

Adem醩 de adaptarse a la nueva regulaci髇 y a la digitalizaci髇, la banca privada debe afrontar otro reto que si no lo supera puede costarle caro: ganarse la confianza de los herederos y retenerlos como clientes en sus entidades.

La banca privada cada vez es m醩 consciente de la necesidad de fidelizar a los herederos de sus clientes de grandes patrimonios, ya que de no hacerlo pueden sufrir una p閞dida patrimonial motivada por no haber cuidado la transferencia de la riqueza entre generaciones. La pregunta que se les plantea es c髆o hacerlo.

Para Gonzalo Algorri, experto en Banca Privada del Instituto de Estudios Burs醫iles (IEB), se trata de un trabajo a largo plazo en el que se precisa conocer y haber involucrado a los herederos mucho antes de que se produzca la sucesi髇. A su juicio, las estrategias m醩 exitosas para lograr este objetivo consisten 玡n ofrecer servicios de asesoramiento patrimonial m醩 all del financiero y en permitir que las nuevas generaciones conozcan, ya como clientes, los servicios ofrecidos, aunque no cumplan los requisitos m韓imos de acceso.

Marcos Ojeda, director general de Banco Alcal, considera que mantener a los herederos en la entidad es la consecuencia de un trabajo bien hecho a lo largo del tiempo, que consiste en poner todas las capacidades del banco al servicio del cliente y de su familia y para ello 玡s fundamental que nuestra labor no se limite a la gesti髇 de un patrimonio financiero, sino que seamos capaces de ofrecer otros servicios complementarios, como los relacionados con el 醨ea de planificaci髇 patrimonial que, adem醩 de ser muy valorados por los clientes, nos permite conectar a ambas generaciones.

En Sabadell Urquijo Banca Privada enfocan la estrategia para fidelizar a los herederos desde la unidad familiar y la oferta de un servicio integral. 獺ay que acompa馻r a la siguiente generaci髇 desde el principio, cuando todav韆 no son clientes de banca privada, para generar una cultura de pertenencia. Para ello, la formaci髇 es una herramienta de vital importancia porque genera un v韓culo con el banco, asegura Pedro Da駉beitia, director general de la entidad.

縌U DEMANDAN?

Retener a las nuevas generaciones no es f醕il para la banca privada, ya que estas son menos fieles a las entidades que sus progenitores, por ello, es crucial fidelizar al heredero antes de que se produzca el relevo generacional. Para ello las entidades tienen que conocer qu demandan y darles lo que piden, aunque esto suponga un elevado coste que, seg鷑 los expertos, es necesario asumir.

Se trata de clientes 玬uy diferentes a sus padres, asegura Da駉beitia. En general, est醤 mejor informados y son exigentes, suelen manejar diferentes opciones, son menos confiados, m醩 orientados a resultados y menos reacios al cambio, por lo que 玡s m醩 complicado fidelizarlos como clientes y no es algo que se pueda improvisar.

Por ello, el reto consiste en desarrollar nuevos servicios y plataformas para satisfacer a un cliente distinto. A juicio de Marcos Ojeda, 玡l cambio generacional significa una transformaci髇 del cliente tradicional en un cliente m醩 tecnol骻ico. Demandan una banca digitalizada desde la que puedan operar, pero a su vez quieren seguir interactuando con su banquero de confianza que les asesora y les hace una gesti髇 integral de su patrimonio.

Y es que, aunque son m醩 digitales y quieren servicios de acceso virtual en momento real, 玹ambi閚 son m醩 exigentes con la profesionalidad de los banqueros que gestionan sus bienes, asegura Gonzalo Algorri, y para satisfacer esas exigencias, 玪as bancas privadas est醤 dedicando tiempo y esfuerzos a la personalizaci髇 del asesoramiento, con banqueros mejor preparados y con el foco puesto en la gesti髇 patrimonial del cliente.
Las estad韘ticas son tajantes y se馻lan que los clientes digitales acaban teniendo m醩 contacto personal con sus banqueros que los tradicionales.

Adem醩 de un servicio omnicanal, tambi閚 demandan, seg鷑 Pedro Da駉beitia, productos competitivos, 玴uesto que est醤 mucho m醩 habituados a comparar y profesionalizaci髇 e inmediatez en la atenci髇. 獷l acompa馻miento en la planificaci髇 financiera es un elemento muy valorado.

緾覯O PLANIFICAR EL RELEVO GENERACIONAL?

A pesar de la importancia de planificar con tiempo la sucesi髇 entre ambas generaciones, no siempre la banca privada lo hace, aseguran los expertos. 獳unque prever este momento es la clave para un resultado satisfactorio, muchas veces el cumplimiento de objetivos a corto plazo provoca que no se dediquen esfuerzos a este tema, dice Algorri. En su opini髇, los servicios de asesoramiento patrimonial deben de ser los arietes de esta estrategia, ayudando en la planificaci髇 sucesoria e involucrando al banquero para conseguir que el heredero se convierta en cliente, a t韙ulo personal, antes de que se produzca la sucesi髇.

Tambi閚 para Pedro Da駉beitia la sucesi髇 entre ambas generaciones no es algo que se pueda improvisar. Hay que ser capaces de adelantarse a las necesidades de los m醩 j髒enes para vincularles desde el primer momento. Dentro de ese enfoque, el asesoramiento legal y fiscal en la estructuraci髇 y mantenimiento del patrimonio en sus distintos estadios de evoluci髇 y del entorno regulatorio es un factor clave junto al asesoramiento en la gesti髇 de las distintas clases de activos que componen el patrimonio familiar.

Para planificar con tiempo la sucesi髇 con ambas generaciones de clientes es fundamental, seg鷑 Marcos Ojeda, contar con un especialista en planificaci髇 patrimonial y sucesoria que pueda orientar al grupo familiar en sus objetivos comunes e individuales, planificando adecuadamente y con antelaci髇 todos los efectos derivados de una eventual sucesi髇, tanto en el 醡bito civil como fiscal. Por ello, 玭osotros trabajamos en el dise駉 de soluciones concretas para dar respuesta a las necesidades de los nuevos perfiles de clientes m醩 tecnol骻icos, a trav閟 de la innovaci髇 digital. Adem醩, ponemos 閚fasis en mantener la conexi髇 personal cliente-banquero para proporcionar el valor a馻dido que busca el cliente, as como un trato personalizado y a medida de sus necesidades.

BANQUEROS PRIVADOS M罶 J覸ENES

En banca privada la empat韆 banquero-cliente es clave por lo que el banquero debe reconstruir la relaci髇 con los nuevos decisores y conocer profundamente cu醠es son sus intereses, gustos, preferencias, valores y creencias. Si es necesario, 玪a entidad puede cambiar de banquero, apunta Algorri.

Una opci髇 a la que se est醤 acogiendo algunas entidades es a la de contratar banqueros privados m醩 j髒enes que se ganen la confianza de las segundas generaciones, lo que tambi閚 puede impulsar un relevo generacional en estas entidades.

Todo es poco para seguir siendo relevantes para los nuevos millonarios: acompa馻rlos en la transmisi髇 de la riqueza, retenerlos en la entidad y dar con ellos su salto a la banca privada con una estrategia adecuada seg鷑 su perfil se ha convertido en un objetivo primordial para las entidades porque de conseguirlo o no depende gran parte de su futuro.

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