Vocento 15 años 16 de Diciembre, 19:28 pm
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Antonio Losada, director general de Gestión de Patrimonios de Deutsche Bank Wealth Management

«El cliente es el centro de todo y nos debemos a él»

Esther García López

Colocando al cliente en el «centro de todo», Antonio Losada y su equipo asesoran y diseñan soluciones para ayudar a sus clientes a preservar su patrimonio, ofreciéndoles propuestas que se acomoden a su perfil de riesgo y a su estado financiero. Apuesta por la coinversión, por el dólar y por el inmobiliario y cree que un banquero experimentado jamás será sustituido por un robot.

Antonio Losada ha estado vinculado al mundo financiero desde el inicio de su trayectoria profesional. En 1994 fue nombrado consejero director general de Iberagentes Activos y en 1999 consejero director general de Bestinver. En 2002 se incorporó a Deutsche Bank Wealth Management, donde asumió en 2007 la dirección regional de Madrid y en 2009 la subdirección general. Desde 2010 asume la dirección general de esta área especializada en la gestión integral de grandes patrimonios.

Usted se incorporó en 2002 a la banca de grandes patrimonios de Deutsche Bank. ¿Cómo ha sido la evolución de esta área en estos casi tres lustros?

En Wealth Management asesoramos y diseñamos soluciones sofisticadas que ayuden a los clientes a preservar su patrimonio. Para ello analizamos su situación patrimonial y empresarial y sus inversiones inmobiliarias. Hacemos un estudio holístico del perímetro patrimonial de la familia, para luego, con las restricciones de cada familia derivadas de su perfil de riesgo, de sus objetivos de inversión y de su experiencia, diseñar un plan de acción con un estricto control de riesgos. Esto es lo que hemos hecho en estos años.

¿Qué distingue a su banca de grandes patrimonios de su competencia?

Nuestro punto diferencial es que diseñamos proyectos a los que invitamos a nuestros clientes a participar en coinversión con nosotros. En los últimos 10 años hemos desarrollado unos 20 proyectos en los que el banco participa en su capital. Uno de ellos surgió en 2012 cuando la prima de riesgo tocó máximos y había preocupación sobre la sostenibilidad del euro. Pensamos en diseñar una solución conservadora para los clientes que quisieran diversificar sus inversiones fuera de España en activos que tuvieran retornos razonablemente asegurados y una buena opción era el inmobiliario en Alemania. Compramos 2.500 apartamentos en Berlín buscando retornos estables, flujos recurrentes durante todos los años y unos entornos de rentabilidad que al final fueron superados. Esa inversión ya la hemos vendido y hemos logrado un múltiplo de capital de 1,8 veces, con lo cual los retornos han sido superiores a lo previsto. La última inversión que hemos hecho ha sido en una socimi que cotiza en el MAB desde el año pasado. Es la primera socimi que gestiona un banco y se llama Trajano. Vimos que había una demanda de inmobiliario y organizamos una sociedad. Con escenarios de tipos negativos, los mercados de renta variable también en negativo y dificultades para encontrar oportunidades en renta fija, el activo inmobiliario sigue teniendo interés.

El año pasado Deutsche Bank España ganó 84,2 millones, frente a las pérdidas de 4,2 millones de 2014. ¿Este crecimiento 'contagió' a la banca de grandes patrimonios de la entidad?

En el ámbito de banca privada llevamos creciendo en los últimos 5 años a una velocidad de en torno al 15 por ciento anual acumulativo, lo que nos ha permitido doblar cifras. Nuestro banco es una filial al 100 por cien de la matriz, y que solo haya tres países en el mundo, España, Alemania e Italia, en los que las cuatro líneas de negocio estén presentes en el banco es uno de nuestros valores diferenciales. España es una apuesta indiscutida por parte del banco. Últimamente ha habido referencias en los medios que distan de traducir la situación real de la entidad. Deutsche Bank es tremendamente sólido, con una posición de liquidez de 215.000 millones. El año pasado generamos más de 33.000 millones de ingresos, con una posición de capital muy consolidada.

¿Noticias llegadas de fuera pueden afectar negativamente la imagen que sus clientes de grandes patrimonios tienen del banco?

Los clientes que trabajan con nosotros saben que lo hacen con un banco serio, global, universal y sólido, por lo tanto el cliente que nos conoce está vacunado de las noticias que puedan venir de fuera. Es verdad que el cliente que no nos conoce y por el que estamos trabajando es más susceptible de ser impresionado por esas noticias. Nuestros clientes son nuestros principales comerciales, porque un cliente satisfecho es el mejor introductor y embajador para tu negocio.

¿Cuánto patrimonio gestiona su banca privada y cuántos clientes tiene?

Si agregamos las cifras que tiene el segmento alto de la actividad que hace Wealth Management, a partir de dos millones de euros, más el segmento de banca privada, tenemos que la cifra de banca privada en España el año pasado fue de 12.300 millones de euros. De esa cifra, la parte de los clientes de perfil alto está en torno a 5.000 millones y repartida entre unas 1.100 familias.

Usted ha defendido las bondades de los canales indirectos en el asesoramiento de los grandes patrimonios. ¿El canal indirecto es imprescindible en banca privada y, dentro de él, por cuál se inclinan, por contratos en exclusiva con agentes o por Eafis?

Los intermediarios financieros son eficientes en términos de costes y en términos de aproximación al mercado, llegan a zonas en las que no estamos presentes. Siempre nos ha parecido más eficiente el formato agente en exclusiva que el formato Eafi. El papel de las Eafis es muy relevante, pero ese es un mundo que está lejos de consolidarse porque hay una enorme presión regulatoria que hace que la supervivencia de las Eafis pequeñas esté en cuestión. Siempre nos ha parecido más eficiente el 'matrimonio' con un agente a largo plazo porque hay una comunidad de intereses. Al final, la Eafi es una entidad de asesoramiento financiero independiente, por lo tanto no tiene relaciones en exclusiva, ni puede tenerlas con nadie y por eso a veces genera que la relación con el cliente a largo plazo, que es lo que nosotros defendemos, no sea tan eficaz. A nosotros nos parece más eficiente y más interesante el canal agente en exclusiva.

¿El modelo de banca está cambiando?

Respecto a los mandatos discrecionales, el modelo de banca está cambiando y evoluciona de un modelo de márgenes a un modelo de comisiones por servicio de valor añadido, en un entorno en que hay una enorme presión regulatoria y en que la incidencia de lo tecnológico es fundamental. En este modelo de transformación va a haber dos pilares en la banca privada a largo plazo: uno es la gestión discrecional bajo mandato y el otro es el contrato de asesoramiento recurrente con los clientes. La tecnología también jugará un papel fundamental. Nosotros tenemos previsto invertir 1.000 millones en digitalización. Necesitamos poner nuestros procesos y plataformas a disposición de nuestros clientes, ya que lo que hoy se vende como diferencial mañana será una condición exigida por los clientes y quien no sea capaz de proveerlos será expulsado del mercado.

¿Cómo valora los robo-advisors en la gestión de patrimonios?

Son una iniciativa muy interesante igual que la gestión automatizada. Suponen un matrimonio de conveniencia entre el mundo de la gestión automatizada y la banca. A la gestión automatizada la banca le aporta escala, acceso a bases de datos de clientes. A la banca la gestión automatizada le puede aportar más flexibilidad y plataformas adicionales. Nosotros lanzamos en noviembre un robo-advisor en Alemania y lo hemos desarrollado. En el mundo de la gestión familiar nunca habrá un robot que sustituya a una persona, pero para un segmento como los millennials sí son herramientas que la banca debe tener como complementarias a su negocio principal y, en ningún caso, sustitutivas. La perspectiva de un banquero experimentado que conozca las necesidades de una familia es algo que un robot no va a poder tener.

¿Cuáles son sus planes de crecimiento en España y qué estrategias van a seguir para conseguirlos?

Nuestros principales atributos son que procuramos que nuestros banqueros tengan siempre una experiencia mínima, porque es un valor añadido al evaluar la situación de la familia en un momento determinado. Otras variables de futuro por las que apostaremos son el origen heterogéneo de nuestros empleados, la innovación y la imaginación, todo ello centrado en el cliente que es una de las variables fundamentales de nuestras apuestas estratégicas. El cliente es el centro de todo y nos debemos a él. Tenemos que ser capaces de ofrecerle una propuesta que se acomode a su perfil de riesgo, a su situación financiera y a sus objetivos de inversión. Ofrecérselo sobre la base de un equipo de personas experimentadas, con un origen heterogéneo claramente centradas en el cliente y con capacidad de innovación, esa es la clave.

DÓLAR, HIGH YIELD, INMOBILIARIO Y BOLSA, NICHOS DE OPORTUNIDAD

En el entorno actual de tipos negativos son cuatro las grandes propuestas de inversión de Antonio Losada para ofrecer valor a sus clientes. La primera es el dólar, también ve alternativas en el high yield europeo. «Vemos oportunidades en la renta fija sin grado de inversión en Europa y en la renta fija con grado de inversión en EE.UU., ambas son claramente alternativas». Otra de sus propuestas es el inmobiliario, «se vehiculice como se vehiculice tiene mucho interés». Y la renta variable es su cuarta opción, «desarrollada más con sesgo europeo y claramente con sesgo de dividendo». Según Losada, «estas cuatro son claramente nuestras propuestas definitivas para encontrar valor».

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