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Jon Gray

El pr韓cipe heredero de Blackstone

Jason Kelly / Melissa Mittelman / Davi Carey

緾髆o sacarle el m醲imo partido al negocio del capital riesgo? Pues resulta que lo importante es ser muy bueno en el sector inmobiliario.
Este mes, Jon Gray, de 48 a駉s, ha asumido el cargo de presidente y director de operaciones de Blackstone Group LP. Este cargo le predispone para suceder en su momento al CEO y cofundador Stephen Schwarzman, que lleva m醩 de 30 a駉s dirigiendo la compa耥a de capital privado, desde la inversi髇 inicial de 400.000 d髄ares hasta los 434.000 millones de d髄ares actuales en activos.

Tradicionalmente, el n鷆leo del juego del capital riesgo pasa por la compra de compa耥as ahogadas por las deudas. Blackstone se desmarca de este modelo con la diversificaci髇 en fondos de cobertura y bienes inmuebles, as como ofreciendo cr閐ito a compa耥as. Gray, como responsable del departamento inmobiliario, expandi la cartera hasta un valor de 115.000 millones de d髄ares, convirtiendo al departamento inmobiliario en la principal fuente de ingresos de Blackstone.

Lo hizo en parte con dos apuestas arriesgadas en el que pod韆 haber sido el peor momento posible, justo antes del desplome del mercado inmobiliario y la crisis financiera. En 2007, Blackstone pag 39.000 millones de d髄ares por Equity Office Properties Trust, la cartera de Sam Zell que cuenta con 580 edificios comerciales, en la que supuso en su momento la mayor compra apalancada. La compa耥a tambi閚 compr la cadena de hoteles Hilton por 26.000 millones de d髄ares. Blackstone y sus inversores acabaron obteniendo unos beneficios de m醩 de 20.000 millones de d髄ares por sendas inversiones. Pero no fue una operaci髇 sencilla: Gray tuvo que pedir a sus socios que aportaran 800 millones de d髄ares m醩 para lograr darle la vuelta a la operaci髇 Hilton.

A primera vista, Gray no parece el t韕ico inversor que asume riesgos. Entr a formar parte de Blackstone al salir de la Universidad y nunca se march. La gente que ha trabajado con 閘 lo describe como con una persona con una serenidad sobrenatural. 獷s la combinaci髇 del novio que quieres para tu hija, alguien a quien confiar tu dinero, y una persona que tiene lo hay que tener, afirma Thomas Saylak, antiguo jefe de Gray y corresponsable del departamento inmobiliario en Blackstone hasta 2002. Tiene la capacidad de tomar decisiones dif韈iles en situaciones estresantes.

Grandes planes

Gray va a tener muchos m醩 motivos de estr閟 como segundo al mando en Schwarzman. Schwarzman a鷑 tiene grandes planes. En su opini髇, Blackstone puede obtener hasta 800.000 millones de activos en cinco a駉s, cerca del doble de su actual gesti髇. 玁o preveo grandes cambios en estos momentos, afirma Gray, desde su oficina, algo anticuada, de Park Avenue, Nueva York, una semana despu閟 del anuncio de su promoci髇, el pasado 13 de febrero. 玈eg鷑 Steve, esto es como un restaurante. Si sigues sirviendo bien la comida, tus clientes volver醤 y captar醩 nuevos clientes.

Blackstone y sus sociedades hermanas de capital riesgo son unos de los principales motores de la inversi髇 en el mundo. Las cr韙icas sobre el modelo de compra de compa耥as apuntan a los elevados honorarios que las compa耥as cobran a los inversores y afirman que los beneficios se obtienen a menudo de la reducci髇 de puestos de trabajo en las empresas que cargan de deuda. Lo que no se puede negar son los logros del sector. Blackstone invierte en algunos de los mayores fondos de pensiones de EE.UU., talentos universitarios y fondos soberanos. Ha tenido de todo en cartera, desde SeaWorld hasta Weather Channel. Este a駉 compr la participaci髇 necesaria para controlar la unidad de datos financieros de Thomson Reuters Corp., que compite con Bloomberg LP, la compa耥a que edita esta revista. Ha comprado y vendido la ic髇ica compa耥a Waldorf Astoria y tiene la propiedad de la Torre Willis de Chicago. No dud en aprovechar las ejecuciones de hipotecas de viviendas durante la crisis financiera.

Es un negocio muy rentable para los que se dedican a 閘. Schwarzman gan 786,5 millones de d髄ares en 2017, y Gray, 274 millones. Desde la salida a bolsa de Blackstone en 2007, su acci髇, incluyendo dividendos, ha ofrecido un retorno del 115 por ciento, frente al 128 por ciento del S&P 500. Gray es visto por sus hom髄ogos como un innovador en la financiaci髇 de bienes inmuebles. 獷studia y comprende las tendencias macroecon髆icas, afirma Jeff Blau, CEO de Related Cos., un promotor de Nueva York. 獳 trav閟 de sus investigaciones, alcanza una posici髇 en una ciudad, un sector o un tipo de activo, y apuesta fuerte. Esto le permite obtener grandes cantidades de capital. Gray vio enseguida que las compa耥as inmobiliarias que cotizaban en bolsa podr韆n ver su valor burs醫il reducido hasta menos de una tercera parte de sus participaciones; con el tiempo, acab sacando de la bolsa a 30 de dichas compa耥as. Tras absorberlas, se deshizo de paquetes de activos a precios elevados para amortizar deuda y reducir los costes de inversi髇 de Blackstone. Esta es en parte la forma de actuar, con gran flexibilidad, de Equity Office Properties. Vendi 27.000 millones de d髄ares de la cartera cuando los valores de la compa耥a estaban a鷑 cerca de sus m醲imos.

玆evolucion el mercado inmobiliario, afirma Chris Nassetta, CEO de Hilton Worldwide Holdings Inc. En otras 醨eas del imperio Blackstone, Gray supervisar las operaciones con rivales agresivos a largo plazo. Ha entrado mucho dinero en los fondos para este tipo de compras, lo que ha provocado subidas de precios y reducciones de los posibles retornos. El sector del cr閐ito enfrenta a Blackstone con otros gestores y bancos de Wall Street con buenos niveles de capitalizaci髇. Los fondos de cobertura son una propuesta cada vez m醩 dif韈il, con algunos de los gestores m醩 conocidos del mundo saliendo de un sector que no quiere pagar tasas elevadas por unos retornos mediocres. El tama駉 de la compa耥a podr韆 suponer una ventaja. 獿os inversores quieren poner mucho dinero a trabajar, y que favorezca a aquellos que cuentan con econom韆s de escala, afirma Steven Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.

Una paz rentable

Otro reto ser mantener una paz que resulte rentable. Las compa耥as de capital privado cuentan con 玪as personas m醩 orientadas a resultados y no siempre encajan bien juntas, afirma Jeffrey Sonnenfeld, experto en CEOs y liderazgo, que imparte clases en la Escuela de Administraci髇 de Yale. 獶irigir es muy dif韈il, y hasta el momento Blackstone ha demostrado unas cualidades excepcionales para ello. Sobre la mesa de Gray se ve una foto de un aro de baloncesto junto a un letrero que reza 玃erseverancia. Gray dice que le recuerda a la temporada de su equipo de baloncesto de secundaria, en el que sol韆 calentar el banquillo. 玊iene una personalidad arrolladora y mantiene siempre la calma, afirma Blau, que conoce a Gray de los 90. 獶esde muy joven es capaz de interactuar con empresarios mayores que pod韆n haberlo visto como un mocoso sin inter閟 alguno para sus negocios.

El presidente saliente, Tony James, permanece como vicepresidente ejecutivo. Hace m醩 de dos a駉s, James empez a invitar a Gray a reuniones a las que en condiciones normales nunca habr韆 asistido. 玊ony me incluy en un mont髇 de cosas que probablemente le hicieron las cosas m醩 complicadas y engorrosas, afirma Gray. 獷s un trabajo muy considerable. Comprender muy bien los entresijos fue de gran ayuda.

Y por otro lado, est Schwarzman, de 71 a駉s, que no da se馻les de que quiera retirarse. Se ha labrado un perfil a nivel global asesorando a jefes de Estado, desde el presidente Trump hasta al presidente chino Xi Jinping y estableciendo el programa de becas de Schwarzman, basado en el sistema de becas Rhodes de Oxford. Tiene pinta de que ser un jefe exigente. Podr韆 ser de ayuda que Gray haya 玞reado partes del negocio que no formaban parte del 醡bito de Steve, asegura Sonnenfeld. 玁o alardea del aura de Steve.

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