Vocento 15 años 19 de Noviembre, 14:56 pm

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Empresas

En los negocios no hay rutas low-cost

Christopher Jasper / Deena Kamel Yousef

La apuesta por valor de 4.000 millones de dólares para incrementar la participación de Etihad en otras compañías aéreas se ha estancado. Las operaciones permiten crecer rápidamente «pero los atajos en la aviación rara vez dan resultado», dice Mark Martin

En 2011, James Hogan, CEO de Etihad Airways diseñó una estrategia inteligente para alcanzar a los competidores más afianzados de la aerolínea en el Golfo Pérsico: adquirir participaciones en compañías aéreas más pequeñas y ávidas de liquidez de tres continentes y, así, reunir entre todas el número de pasajeros necesario para dotar a la compañía con sede en Abu Dabi de un espacio propio dentro de la élite de la aviación mundial. No obstante, tras más de 4.000 millones de dólares en compras de acciones, adquisiciones de bonos y otras inversiones, además de apostar muy alto, la aspirante a superpotencia en el sector de las aerolíneas tiene poco de lo que presumir.

«Etihad ha tratado de llegar de la noche a la mañana donde se llega tras cinco años de crecimiento orgánico, pero los atajos en el mundo de la aviación rara vez dan resultado», comenta Mark Martin, un analista de aviación que dirige Martin Consultancy LLC, compañía con sede en Dubái. «Principalmente inviertes en deuda incobrable, en errores garrafales; secretos del pasado sobre los que nadie quiere hablar». Una realidad que llamó a la puerta el pasado 2 de mayo cuando la italiana Alitalia SpA, en la que Etihad Equity Alliance tiene una participación del 49 por ciento tras invertir alrededor de 1.000 millones de euros (1.100 millones de dólares), se declaró en quiebra debido a sus crecientes pérdidas. Entretanto, Air Berlin Plc, la gran beneficiada por la generosidad de Etihad tras recibir 2.000 millones de euros, anda en números rojos, puesto que se ha quedado atrapada entre las líneas aéreas de bajo coste y la aerolínea alemana número uno, Deutsche Lufthansa AG.

A comienzos de mayo, Etihad anunció que Hogan, CEO desde 2006, ya no controlaba las operaciones de la aerolínea y que abandonaría la compañía el 1 de julio. Ahora la aerolínea de Abu Dabi sujeta a control estatal tiene que decidir si jugársela a doble o nada y seguir dando respaldo a su modelo de alianza o si abandonar la partida con la cartera, que no el orgullo, parcialmente intacta. En una declaración, desde Etihad se ha comentado que alguna de las aerolíneas en las que ha invertido «se han enfrentado a retos más importantes de los que ellas mismas o nosotros esperábamos a la hora de reestructurar sus actividades». No obstante, en opinión de la aerolínea, la alianza ha sido fundamental para acceder a aeropuertos y mercados de capacidad limitada en Europa e India. Además, la aerolínea ha abierto una revisión estratégica, «que obviamente también incluye un análisis de la estrategia de socios», según se ha comentado.

LLEGÓ TARDE A LA FIESTA 

Hogan se había propuesto alcanzar a sus rivales, Emirates Group y Qatar Airways Ltd., que han reestructurado el sector aéreo a través de la explotación del área del Golfo como un lugar de confluencia global para el establecimiento de puntos de conexión intercontinentales en sus bases del desierto. Las tres aerolíneas operan aeropuertos con conexiones masivas en un área de 235 millas junto al Golfo.

Etihad se ha sumado tarde a la fiesta. Se fundó en 2003, 18 años después de Emirates, la compañía de Dubái, y 9 años más tarde que Qatar Airways, que opera un punto de conexión cercano a Doha. En lugar de fundamentar su crecimiento en una expansión gradual, Etihad ha adoptado la estrategia de Hogan de incrementar su presencia a través de adquisiciones de participaciones en una amalgama de aerolíneas de menor tamaño, una estrategia que nos recuerda al intento desafortunado de Swissair por hacerse con participaciones minoritarias a finales de los 90. Tras adquirir participaciones en aerolíneas con dificultades entre las que se incluían las líneas aéreas nacionales de Polonia y de Bélgica, la que en su día fuera una compañía aérea de renombre, quebró en 2002 con unas pérdidas terribles.

Diferencias

Hogan ha sostenido que su enfoque era fundamentalmente diferente y que tenía por objeto impulsar que Etihad accediese a los principales mercados globales, entre los que se incluyen Alemania (a través de su alianza con Air Berlin), Italia (Alitalia), India (Jet Airways) y Australia (Virgin Australia Airlines). Apostó a que las ocho aerolíneas asociadas con Etihad proporcionarían el tráfico de conexiones vía Abu Dabi necesario para dotar a sus rutas de larga de distancia de mayor viabilidad. Durante un tiempo, parecía que Hogan podía lograr su propósito, en concreto cuando el desplome de los precios del petróleo a finales de 2014 supuso una drástica reducción de costes. 

No obstante, la bajada del precio del combustible para aviones también animó a sus competidores a incrementar su capacidad, lo que derivó en un exceso de plazas y en una espiral a la baja de los trayectos. Y llegaron los malos resultados: las pérdidas netas de Air Berlin alcanzaron el 70 por ciento, hasta situarse en los 808 millones de euros, en 2016 respecto del año anterior mientras que Alitalia duplicó, situándose por encima de los 400 millones de euros y la compañía australiana Virgin incrementó un 140 por ciento hasta alcanzar los 225 millones de dólares australianos (167 millones de dólares estadounidenses).

Etihad se enfrenta a un tremendo dilema, comenta Diogenis Papiomytis, en su día ejecutivo de la aerolínea y director aeroespacial en Dubái de la consultora Frost & Sullivan Inc: seguir tirando el dinero y continuar con la construcción de su alianza de capitales o romper los vínculos y centrarse en su propia actividad en una época en la que las ganancias en el Golfo, dependiente del petróleo, están asediadas. A pesar de que desde Etihad se afirmó tras el desplome de Alitalia que se establecería un mecanismo de rescate a 18 meses para Air Berlin y su difícil situación, queda por ver si el sucesor de Hogan, cuyo nombramiento será en unas semanas, cambiará o no de rumbo. Papiomytis ha comentado que la compañía tiene que tomar la «dura decisión» de aceptar su condición de tercera aerolínea del Golfo, centrarse en desarrollar su propia marca Premium y no «seguir invirtiendo en líneas aéreas en quiebra».

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