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El secreto de Zara

Stephanie Baker / Bloomberg Busiinessweek

En el interior de un enorme edificio de cemento y cristal del tama駉 de un hangar para aviones en Arteixo, 10 dise馻dores merodean en torno a una modelo que luce un pantal髇 cropped gris y una blazer azul marino cruzada. Jers閕s, camisas y trajes se extienden por el suelo de losas blancas, mientras las costureras ataviadas con bata de laboratorio blanca cosen prototipos en la sala de al lado. Es cl醩ico, pero nuevo al mismo tiempo, afirma una mujer china. 玁o me convencen los modelos tan atrevidos, replica una mujer brit醤ica, con zapatillas blancas y falda larga y suelta. Otros asienten o expresan dudas.

Esta tribu internacional de treinta馿ros constituye una parte importante del 閤ito de Zara, la marca que en las 鷏timas cuatro d閏adas ha pasado de tener una sola tienda en La Coru馻, a convertirse en el mayor fabricante minorista de moda de todo el mundo. Mientras el equipo debate sobre si la colecci髇 es demasiado sencilla o arriesgada, queda claro que no hay una persona al cargo. Juan Mendivil, un comprador de ropa de caballero, lanza opiniones, pero no tiene la 鷏tima decisi髇; todos tienen algo que decir. Al final, se ponen de acuerdo en los colores y cortes tradicionales para Europa y los patrones m醩 arriesgados para China, donde las ventas indican que estos estilos son m醩 populares.

Al contrario que sus rivales, como Gap, H&M y Primark, Zara no cuenta con un jefe de dise駉, y su jerarqu韆 no est clara. Sus 350 dise馻dores cuentan con unos niveles incomparables de independencia a la hora de aprobar productos y campa馻s y lanzan estilos nuevos a las tiendas dos veces por semana. Siguiendo los datos que indican lo que se vende y lo que no, los equipos desarrollan la moda de las pr髕imas semanas. Todas las ma馻nas, el personal de Arteixo detecta qu resulta m醩 popular, analizando los datos de ventas y los miles de comentarios de los clientes, gerentes de las tiendas y directores de cada pa韘 en ciudades tan dispares como Taip閕, Mosc y Nueva York.

La cultura de Zara no es tan f醕il de copiar como sus 鷏timas tendencias en el mundo de la moda, lo que explica en parte por qu Inditex, su matriz, avanza con paso firme en su exitoso camino, mientras la mayor韆 de minoristas del sector experimentan dificultades. American Apparel se declar en concurso de acreedores en noviembre por segunda vez; en las tiendas de Gap, han ca韉o las ventas, y en H&M, los beneficios. Sin embargo, Inditex ha seguido avanzando con paso firme con un incremento del 11 por ciento de sus ingresos en el primer semestre. 玁o existe una f髍mula m醙ica, afirma Pablo Isla, presidente y director ejecutivo de Inditex. 玁o hay estrellas. Somos capaces de reaccionar a los datos a lo largo de la temporada, pero al final, lo que ofrecemos a nuestros clientes es moda, y ah siempre hay un elemento humano.

Ortega

Bajo el control del multimillonario Amancio Ortega, que ocupa el segundo puesto en la lista de personas m醩 ricas del mundo y que incluso llego a superar espor醖icamente a Bill Gates este a駉, Inditex ha declarado 20.900 millones de euros (22.200 millones de d髄ares) en ventas el a駉 pasado, en sus 7.100 tiendas de 93 pa韘es. Otras marcas de Inditex, como Bershka, Massimo Dutti, y Pull & Bear tambi閚 est醤 creciendo, pero Zara sigue suponiendo dos terceras partes de las ventas. Ortega fich a Isla, el t韕ico empleado de banca, antiguo directivo del Banco Popular, para ocupar el cargo de director ejecutivo, aunque a鷑 no se ha jubilado. A sus 80 a駉s, sigue acudiendo todos los d韆s al trabajo y suele unirse al departamento de mujer de Zara, donde su hija Marta, de 32 a駉s, trabaja en el equipo comercial, tras una temporada en Bershka. Aunque a veces se le vea paseando a su perro Pepe por este pueblo, cercano a La Coru馻, Ortega sigue siendo uno de los multimillonarios m醩 discretos, y deja en manos de Isla la tarea de supervisar el grupo Inditex.

Una de las preocupaciones de Zara consiste en gestionar su crecimiento, afirma Andy Hughes, analista del sector minorista en UBS. Las ventas de Inditex se han multiplicado casi por dos desde 2009, y ahora Isla est abriendo tiendas nuevas a un ritmo menor, concentr醤dose m醩 bien en un reducido n鷐ero de localizaciones emblem醫icas y en el sector online. Otra preocupaci髇 es que sus rivales logren copiar la velocidad de respuesta de Zara. 玊odo el sector est intentando copiar su capacidad a la hora de dise馻r, afirma Hughes. 玁adie podr alcanzar a Inditex, pero podr韆 reducirse la ventaja.

Isla reniega de la etiqueta de fast-fashion de Zara, y afirma que no refleja el tiempo y la dedicaci髇 a la hora de dise馻r cada prenda. Adem醩, afirma que los analistas confieren demasiada importancia a la elogiada cadena de suministro de Inditex; una red de f醔ricas en Espa馻, Portugal y Marruecos, donde se da forma al 60 por ciento de sus productos.

Gracias a la cercan韆 con su centro de producci髇, Inditex es capaz de cambiar r醦idamente de direcci髇 si cambia el tiempo o las tendencias de la moda, haciendo llegar dise駉s nuevos a sus tiendas en tan solo dos o tres semanas, mientras que sus rivales fletan cargueros que tienen que cruzar el oc閍no.

Igual de importante es la forma en que Inditex obtiene ideas de sus clientes, afirma Isla, en lugar de dise馻r colecciones con meses de antelaci髇 y tener que incitar a las compras con publicidad. Mientras que el analista afirma que H&M destina nada menos que el 4 por ciento de sus ventas a publicidad, Inditex pr醕ticamente no cuenta con presupuesto para publicidad, m醩 all del marketing en medios sociales. Desde 2010, los datos de lo que quieren los clientes han ido aumentado con la informaci髇 que aportan las ventas online, gracias a la publicaci髇 de dise駉s nuevos dos veces por semana en la web de Zara, que se destacan con fotos de sesiones que se realizan sobre la marcha en Arteixo. Un d韆 lluvioso de noviembre, los analistas y gestores comerciales analizan una informaci髇 en sus ordenadores del tama駉 de 22 campos de f鷗bol, e invitan a participar activamente a los dise馻dores. Sin el dise駉, no habr韆 nada, afirma Isla, sentado en una mesa de conferencias de madera clara, en la sede minimalista de la compa耥a. 玁o se trata de una f髍mula.

Esto significa que los dise馻dores est醤 siempre rectificando. Cuando las guerreras se convirtieron en el producto estrella este oto駉, el equipo comercial pidi a los dise馻dores que las siguieran reinventando con tejidos y cortes nuevos. En mayo, un abrigo azul y blanco sin cuello de mujer de 69,99 libras (unos 102 d髄ares por aquel entonces) cre tal expectaci髇 que dos fans crearon una cuenta de Instagram 獲thatcoat para documentar aquella locura; y su preci pas de 69 d髄ares a 189. 獿a clave del 閤ito de Inditex son sus tiempos de reacci髇 predominantemente cortos, que confieren un elevado grado de novedad a sus colecciones, afirma Anne Critchlow, analista minorista en Soci閠 G閚閞ale.

Cerca de dos tercios de los productos de Inditex se generan en plazos cortos, frente al 20 por ciento de la mayor韆 de los minoristas, afirma. La gesti髇 de producciones peque馻s permite a Zara testar sus dise駉s en diferentes mercados sin tener que contar con el stock que tendr韆 que acumular para poder contar con descuentos importantes. Esto confiere a Inditex uno de los inventarios a final de a駉 m醩 bajos del sector, afirma Richard Hyman, analista independiente en Londres. 獷s una compa耥a que rompe moldes, afirma. 獷n realidad, no tiene temporadas, como suelen tener los minoristas de moda.

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