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¿Qué tiene ese que no tenga yo?

Rubén Chacón y Sergio Fernández

¡Oiga, usted! Sí, usted... Le proponemos un reto. Tome papel y lápiz a ver si es capaz de dibujar una flor en cinco segundos. Cuatro. Tres. Dos. Uno... ¡Ya! Ahora déjenos que le planteemos la siguiente pregunta: ¿Qué porcentaje de la población mundial cree usted que habría pintado una flor exactamente igual o muy parecida a la suya...? ¡Hombre, es que en tan sólo cinco segundos...! Efectivamente, cuando se tiene tan poco tiempo para esbozar una flor (o un modelo de negocio), la tendencia general es que todo el mundo diseñe, si no la misma, una muy semejante.

Ahora intente vendérsela a alguien y compruebe qué ocurre: pues que si todos salimos al mercado con la misma flor (léase: producto o servicio) sólo podremos competir en precio. Y si competimos en precio ¿qué es lo siguiente que ocurre...? Bajamos los márgenes. ¿Y si bajamos los márgenes qué sucede...? Pues... De ahí la importancia de innovar, de ser disruptivos y crear modelos de negocio diferentes y hacer de ello nuestra ventaja competitiva...
¿Cree que esto no es clave...? ¿Quién le hubiera dicho a Nokia hace apenas cinco años (¡cinco años!) que una pequeña empresa de desarrolladores en Silicon Valley iban a desarrollar Android, un sistema operativo para móviles, que después Google compraría y que les acabaría echando del mercado... Hoy Nokia sufre para no perder mas cuota de mercado y salir del abismo de la quiebra. O ¿qué decir de Kodak, que tuvo la primera cámara digital encima de la mesa...? Quien te ha visto y quién te ve.

Cuestionar el Statu Quo

Los modelos cada vez son más rápidos y requieren de una mayor capacidad de adaptación. Y si hay alguien que lo ha vivido en sus propias carnes, ese es Néstor Guerra. Ingeniero de Telecomunicación y MBA, aunque casi no ha ejercido como ingeniero: fue de esa generación donde los "telecos" eran casi secuestrados por las compañías. En 2008 se vio responsable nacional de la unidad de negocios de servicios para Agilent Technologies.

Le tocó vivir un cambio profundo en la compañía: "Era el Apocalipsis, teníamos que reinventar y reestructurar un modelo que había funcionado siempre igual", recuerda. Así que, en lugar de conformarse con las migajas del naufragio, decidió lanzarse al mar picado y solicitó una beca en Silicon Valley. Allá tuvó ocasión de estudiar a fondo varias start-up. La pasión con la que allí se trabajaba y la efervescencia emprendedora del lugar le llevaron, no sólo, a replantearse su vida y a montar su propio negocio: ieConsulting (desarrollo de software en Cloud). También le animaron a compartir sus vastos conocimientos y experiencias como hace en el Máster de Emprendedores, una formación para la que los lectores de Finanzas tienen condiciones especiales (con descuentos de hasta el 20%) si utilizan la clave @Finanzas o se identifican como usuarios del portal al matricularse.

"Lo importante es cuestionar el Statu Quo, disfrutar con la incertidumbre -reflexiona en voz alta Néstor Guerra-: nos han adoctrinado para que no hagamos experimentos con gaseosa. Pero..., ¡es el momento de hacerlos! Es la mejor época para emprender por tres razones: Tenemos la tecnología a nuestro alcance, hoy en día podemos montar una empresa con muy poco o que cueste muy poco; el entorno es global: la logística puede hacer que mi producto llegue a las manos del cliente en cuestión de horas; y porque somos la generación mejor formada de la historia... Estos tres factores combinados podrían catalizar en una época dorada del Emprendedurismo".

¿Plan de negocio...? ¡No, gracias!

¿Alguna vez ha estado usted en una ronda de inversores o ha conocido a algún inversor...? Pues ha de saber que muchos de ellos, cada vez más, cuando se les hace entrega de un plan de negocio ni lo abren. Sólo dicen: "Bueno, para saber que ha hecho los deberes". Lo que desean es saber qué ha sido usted capaz de validar, qué ha conseguido hasta el momento: ¿un primer cliente, un producto viable, un prototipo..., alguna venta...?

No se empieza con el plan de negocio. Y ¿por qué...? Porque qué sentido tiene escribir sobre cosas que no sabemos si serán verdad o no. Corremos el riesgo de invertir muchas horas de nuestro tiempo en redactar un documento que no pasará de ser papel mojado. "No digo que no haya que hacerlo -nos explica el profesor Guerra-, pero no hay que hacerlo al principio... Primero hay que descubrir al cliente, entender cuál es nuestro modelo de negocio y validarlo. Entonces sí estaremos en disposición de redactar un ligero, ligerísimo plan de negocio. Porque sabemos que escribamos lo que escribamos no se va a cumplir". Entonces, ¿si Néstor Guerra no enseña a sus alumnos a desarrollar planes de negocio..., se puede saber a qué se dedica en sus clases del Máster de Emprendedores? (recuerde que los lectores de Finanzas tienen descuentos de hasta el 20% si utilizan la clave @Finanzas o se identifican como usuarios del portal al matricularse)

La clave es fracasar pronto, rápido y barato

"Es posible diseñar negocios pasándoselo bien, divirtiéndose -nos garantiza Néstor Guerra-. Y además, no sólo eso, sino aceptando también que el fallo es parte del aprendizaje. Podéis llorar si queréis -reta a sus alumnos-, pero hay que fallar sistemáticamente". En el fondo, en sus clases del Máster de Emprendedores no hace más que eso: enseñar a fracasar metódicamente, pronto, rápido y barato.

Pero, ¿qué sentido tiene esto...?, se preguntará usted. "Porque es la única manera de poner a prueba las hipótesis y de que se nos caigan los mitos -responde Néstor-. Hay que buscar los hechos, las realidades... Y estos hechos y realidades tienen un coste económico. Pero, sobre todo, lo tienen en términos de tiempo. Fallando pronto y muchas veces reduciremos enormemente esos costes y nos costará menos encontrar un modelo de negocio sostenible, recurrente y escalable".

Objetivo: fallar rápido y barato. Y aprender en el fallo.

"Nos han educado para resolver los problemas conocidos. Pero el mundo está lleno de problemas perversos. Mis conocimientos ya no tienen valor. Únicamente nos queda la heurística: pruebo y fallo; pruebo y fallo; pruebo y... ¡acierto! En resumen: Lanzo algo muy rápido, aprendo y vuelvo", continúa Guerra citando el lema de las Lean Start-Up, paradigma de validación de modelos de negocios surgido a principios de este siglo de la mano de Eric Ries, basado en tres premisas:

1. Customer Development: metodologías de validación ágil de modelos de negocios;

2. Agile Development: paradigma del desarrollo ágil de productos;

3. Lean Manufacturing: sistemas desarrollados por Toyota en los 80, que ponen el foco en lo que aporta valor al cliente con los mínimos recursos posibles y eliminan lo que no es percibido como valioso por él.

"El antiguo paradigma nos decía algo así: chaval, si tu quieres montar una empresa, desarrolla un plan de negocio para ir de A a B, donde A es igual a no tengo ningún negocio y B es sinónimo de tengo un negocio redondo... ¡Esto es absurdo! -comenta Néstor Guerra-. El nuevo paradigma es yo quiero ir a A a B, donde B puede ser muchas cosas que no tengo definidas. Así que itero y me muevo. Voy aprendiendo por el camino, redactando un plan de ejecución. Cuando uno tiene un histórico de 10 años, sí tiene sentido redactar un plan de negocio y hacer previsiones, conoces a tu cliente, por qué te paga y tienes un modelo de negocio validado. Cuando uno no tiene ningún histórico, cualquier previsión es un brindis al sol. Obtenemos un valor que sirve para auto engañarnos y camelarnos a un inversor, pero que es ficticio".

El Nuevo Testamento de los Emprendedores

Si Eric Ries es uno de los evangelistas de la Nueva Era emprendedora, Steve Blank, Roger Martin y Alex Osterwalder completan el cuarteto apostólico. Memoricen bien sus nombres porque estos cuatro se han propuesto cambiar para siempre las reglas del juego. Un juego donde los emprendedores son, antes que nada, diseñadores de modelos de negocio.

"No venimos a hacer un Máster de Emprendedores para poner en marcha un restaurante -advierte Néstor Guerra a sus alumnos-, sino para buscar y encontrar un modelo de negocio escalable". Steve Blank recalca la diferencia entre una empresa al uso (nuestro restaurante): organización destinada a la venta de productos y servicios para obtener ingresos y beneficios; y una start-up: organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio escalable en un entorno de alta incertidumbre. Un negocio escalable es aquel en el que no hay una correlación entre ingresos y costes, es decir, que un ingreso extra no le supone a usted incurrir en un coste adicional (material, intelectual o humano). En tiempos de crisis como en los que estamos, un negocio escalable que reduce sus ingresos no tiene por qué eliminar costes.

Y esto ¿cómo se hace...?, se preguntará usted. "Get out of the building!", le espetaría el bueno de Steve Blank sintetizando el proceso para emprender de forma rápida y ágil: no construyamos cosas dentro de una oficina, desarrollémoslas junto al cliente. Por algo se le conoce como el padre del Customer Development. Necesitamos ponernos en la piel de nuestro cliente para construir un producto o servicio que satisfaga sus necesidades (no sólo las explícitas, sino también las latentes) y que pague por ello. "Porque no hay negocio hasta que el cliente nos paga", sentencia Néstor Guerra.

La propuesta de valor

"¡A continuación voy a mostrarles un producto revolucionario!". Infinidad de presentaciones frente a inversores comienzan así... Y la dolorosa verdad es que el mercado está saturado de productos alucinantes que no se comen un colín. Pero también existen productos malísimos, cuyos fabricantes ganan mucho dinero. No me diga que no le han venido a la cabeza al menos dos o tres casos de cada mientras leía estas líneas... Y, ¿sabe usted cuál es la diferencia entre los primeros y los segundos...? Pues que unos NO cuentan con el respaldo de un fantástico modelo de negocio y otros SÍ. Así de sencillo.

"Nuestro producto no es el producto -lo resume Néstor Guerra ante la mirada atónita de sus alumnos del Máster de Emprendedores-. Mi producto es el Modelo de Negocio. Un servicio o un producto tiene que ser esclavo del modelo y no al revés". ¿Cuáles son las razones por las que un cliente se deja su dinero allí y no aquí? La respuesta a esta pregunta estriba en el valor percibido por el cliente. "Los clientes compran en base a propuestas de valor -argumenta el profesor Guerra-. Y éstas pueden ser de lo más peregrinas que os podáis imaginar...".

Es en este punto donde Thomas Lockwood sale al rescate con una metodología fundamental para el enfoque estratégico de la empresa del siglo XXI. En su obra Design Thinking: Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value, Lockwood nos explica cómo podemos generar propuestas de valor poniendo el foco en las necesidades de las personas para, a partir de ahí, observar, plantear y testar prototipos de modelos de negocio hasta llegar a la solución más deseable, viable, rentable y... -¿qué dijimos que era lo más importante...?-, escalable. No se olvide: la escalabilidad es la clave. ¿Le suenan empresas como Google o Inditex...? Pues ha de saber que la una emplea técnicas de Design Thinking con sus proyectos en fase de pruebas y, la otra, observa las preferencias de sus clientes para adecuar la producción de prendas de ropa.

Por favor, no maltrate a sus ideas...

Si tras el proceso de Desing Thinking damos con una propuesta de valor muy potente -o dicho de otra manera: visualizamos una solución genial a un problema muy gordo de mucha gente-, ¿por qué conformarse con un solo modelo de negocio? ¿Por qué no generar varios modelos de negocio a partir de una misma idea...? Es el momento de dejar volar nuestra imaginación que tiempo habrá luego para poner los pies en la tierra.

Pero no basta con ser creativo..., hay que ser, además, disruptivo. ¿Cómo..., que no está familiarizado con este concepto? Para entendernos: está prohibido prohibir. Y es que, cuando estamos en un proceso de generación de ideas, lo primero que tendemos a pensar es: esta idea no vale...; esto es muy caro...; esto no es viable...; esa tecnología no existe... Siempre encontramos un pero para no hacer las cosas de forma diferente ni salirnos de la norma.
Las ideas: cuando surgen son pequeñas y débiles, tienen poca estructura... Pero si se las cuida y se las ayuda a crecer se pueden convertir en poderosas y transformadoras". Para ayudarle en este proceso disruptivo le recomendamos el compendio de técnicas de creatividad cuidadosamente escogidas por Mikael Mikalo en Thinkertoys.

¡Bien! Ahora que ya tenemos cinco, diez..., ¡cien!, modelos de negocio súper-disruptivos, es el momento de extender el tren de aterrizaje y cribar todas las ideas surgidas para, en un proceso de convergencia, quedarnos sólo con los modelos que pensemos mejor evaluados para el mercado que tenemos. ¡Ahora sí, es el momento de juzgar! Y para ello no le van a faltar herramientas. Vayan de momento las tres más empleadas: el Análisis de Fuerzas de Porter, las archiconocidas Evaluaciones D.A.F.O., o el Análisis Financiero de modelos de negocio.

Negocios visuales

Una vez que, fruto de la observación de nuestro cliente hemos obtenido una propuesta de valor, y que de ésta hemos ideado múltiples modelos de negocio algo locos para, posteriormente, cribarlos metódicamente y quedarnos con unos pocos, "ha llegado el momento propiamente dicho de dibujar el modelo de nuestro negocio, es decir, de describir los fundamentos de cómo nuestra organización, va a crear, desarrollar y capturar valor -recita Néstor Guerra mientras blande en el aire un ejemplar de Business Model Generation, una obra imprescindible y tan visual que en lugar de un libro de empresa más parece un cómic, en la que Alex Osterwalder nos propone un lienzo dividido en 9 bloques para desarrollar potentes modelos de negocio.

"Si contáis con productos o servicios que broten de un buen modelo de negocio y sean coherentes con él, conseguiréis que los clientes valoren vuestro producto o servicio muy por encima del dinero que pagan por él. Tanto es así que, cuando salgan de vuestra tienda -física o virtual- lo harán imbuidos en la sensación de que ellos han salido ganando y vosotros perdiendo. No obstante, la realidad es que los dos habréis salido ganando, porque ¡un buen modelo de negocio es una garantía infalible de win-win!", concluye Guerra en tono triunfal.

Así que, ¿a qué espera...? ¡Ponga a prueba su modelo de negocio! Pivote siempre entre la validación y el conocimiento de su cliente. No sea reacio: reniegue de la algoritmia y hágase fan de la heurística... Lance algo muy rápido, aprenda y vuelva a empezar: no cese nunca de introducir cambios en su modelo de negocio para mantenerlo adaptado a las necesidades de su público objetivo... Pero, por lo que más quiera, ahora sí: ¡Salga a la calle! Recuerde que sólo el mercado decide si usted tiene o no un negocio entre manos.

[Néstor Guerra (@nestor_guerra) es Ingeniero de Telecomunicación y Executive MBA por la Escuela de Organización Industrial EOI. Cofundador y CEO de IEC y SPIET, imparte clases sobre DISEÑO Y VALIDACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO en el Máster de Emprendedores.] Los lectores de Finanzas que deseen apuntarse gozarán de condiciones especiales (con descuentos de hasta el 20%) si utilizan la clave @Finanzas o se identifican como usuarios del portal al matricularse.

Sergio Fernández y Rubén Chacón están a tu disposición para ayudarte en el Máster de Emprendedores, un programa con las claves prácticas para alcanzar el éxito en tu proyecto. Como lector de Finanzas, no olvide utilizar la clave @Finanzas.


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